現(xiàn)在控銷依然火熱，但是很多企業(yè)沒有真正的了解控銷的精髓，就匆忙布局控銷模式，于是不見效果者居多，失敗案例也比比皆是。

控銷模式其實就是普藥或OTC企業(yè)通過對產(chǎn)品線的梳理，通過有推廣價值或有品牌的單品或產(chǎn)品群，對渠道、終端、價格、覆蓋面、促銷活動、銷售人員行為等進行可控性營銷，以期穩(wěn)定市場價格，加大終端的銷售熱情、提高藥品的銷售質量和銷售數(shù)量，避免終端低價傾銷、串貨、亂價等行為的發(fā)生。

控銷的前提是產(chǎn)品戰(zhàn)略或者產(chǎn)品線規(guī)劃

控銷模式其實是精細化營銷的一種綜合性運用，控銷的前提的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，有了明晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略后就知道哪些產(chǎn)品應該使用什么營銷模式，哪些產(chǎn)品線具有控銷模式運用的潛質。

有了產(chǎn)品戰(zhàn)略后，就可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導向進行渠道、終端的布局。

控銷，其實在市場上是一種對協(xié)作客戶的承諾

這個承諾就是：只要客戶能全力的銷售產(chǎn)品，制藥企業(yè)就可以控制住價格，不亂價；就可以控制住渠道，不串貨；就可以控制住銷售人員，提供優(yōu)質的服務；就可以控制住物流，補貨及時，就可以控制住費用，支付及時到位。

控銷形成的承諾會讓進入制藥企業(yè)控銷體系的終端盡可能的銷售制藥企業(yè)的產(chǎn)品，因為可以獲得比其他競品更多的利益，而且不用擔心其他問題。

終端如果心無旁騖的賣實施控銷制藥企業(yè)的產(chǎn)品，渠道也會更為積極地經(jīng)營實施控銷體系的產(chǎn)品，而且，輕易不敢亂價，串貨，否則就有被替換的風險。而且，未來能獲得控銷制藥企業(yè)的商業(yè)合作，渠道會根據(jù)制藥企業(yè)的要求現(xiàn)款拿貨，提前支付保證金。

所以，控銷的深化了精細化營銷的模式，這種模式帶給制藥企業(yè)是更多的銷量，但也是制藥企業(yè)給市場、給渠道、給終端更多的承諾。

控銷可能適合以藥店、門診和民營醫(yī)院為主要銷售市場的制藥企業(yè)

鼎臣醫(yī)藥管理咨詢創(chuàng)始人史立臣認為控銷可能更適合非公立醫(yī)療機構市場，而不適合公立醫(yī)療機構市場，因為醫(yī)院市場尤其獨特的一面，就是每個醫(yī)院都是獨立的是有很強話語權的，制藥企業(yè)不會說這家醫(yī)院進這款藥品了，另外幾家醫(yī)院就不進了，反而，制藥企業(yè)會盡可能的讓更多醫(yī)院進貨，而在醫(yī)院，你可能無法控制價格，比如這個區(qū)域家醫(yī)院按照零差價銷售，平進平出，別的區(qū)域的醫(yī)院可能加15%,售價要比別的醫(yī)院高些，這是政策導致的，制藥企業(yè)無法控制。

并且，最重要的是患者對醫(yī)院藥品價格本身就不敏感，醫(yī)生開了藥，多少錢都要買，沒有選擇權。

控銷要建立針對性的薪酬績效體系

做控銷，并不是把現(xiàn)有的產(chǎn)品簡單梳理后就扔給現(xiàn)有的銷售人員，告訴他們開始限制渠道數(shù)量、終端數(shù)量、開始和渠道終端談判做首推。

做控銷除了先要有產(chǎn)品線規(guī)劃外，還要重新構建針對性的薪酬績效體系。

一般情況下，可以做內(nèi)部小包制，把產(chǎn)品線承包給省總、地總、區(qū)域人員，做好利潤分配，但要留出市場費用，不能一次性全給銷售人員，因為控銷的真正起作用的不單純是渠道和終端，而是在終端的促銷、活動和其他增值服務。

有些制藥企業(yè)做控銷時，采取了一些培訓師的建議，直接大包，把業(yè)務人員做成大包商，結果當效果不明顯時，這些大包商一些人干脆和企業(yè)躲貓貓，甚至有些人去了別的制藥企業(yè)。這也是一些中小企業(yè)做控銷失敗的原因之一。

做控銷，要做好市場研究

前面說了，控銷是精細化營銷的綜合運用，做好精細化營銷，就要對市縣為單位的商業(yè)渠道和終端進行研究。

比如A制藥企業(yè)做心腦血管產(chǎn)品為主，那么，如果選擇的渠道和終端本身就已經(jīng)首推其他制藥企業(yè)的有競爭性的心腦血管產(chǎn)品了，那么A制藥企業(yè)就不能再選擇這些渠道和終端做布局。

制藥企業(yè)的市場部門要研究好各地的用藥結構，不同省份的用藥結構是不同的，比如南方風濕類藥物暢銷，但北方銷售一般，北方高血壓患者多，但對于南方，明顯偏少。

做控銷，終端布局點很關鍵

很多人說控銷最好是一個城市一家連鎖藥店合作，這樣連鎖藥店自身點就比較多，也能做主推。筆者認同這個觀點，但需要明確的是，制藥企業(yè)選擇藥店，是被動的，不是想和哪一家合作就和哪一家合作，這需要先了解連鎖藥店的實際情況，之后要了解連鎖藥店的合作意向，有些制藥企業(yè)人員覺得某個連鎖藥店合適，但這家連鎖藥店已經(jīng)做其他企業(yè)品種主推了。

而且，不同的連鎖藥店在城市的布局點是有限的，不可能有連鎖藥店在每個區(qū)域都部點。

綜合考慮上述因素后，就要對連鎖藥店的要求考量，看是選幾家小型連鎖，還是選擇一家大型連鎖，還有一種選擇，就是選擇單體藥店。

控銷的重頭戲是在確定合作終端后

很多中小藥企做了控銷后，銷售額急劇下降，最后控銷實驗失敗。

筆者史立臣后期經(jīng)過仔細研究，發(fā)現(xiàn)的確不是控銷模式的問題，因為控銷畢竟只是一種模式，當條件具備了就適合，當條件不具備就不適合。

一方面很多中小藥企沒有進行產(chǎn)品線規(guī)劃，也沒有仔細研究市場，更沒有有效的針對性的薪酬績效體系，另一方面最重要，就是沒有后期的終端跟進服務。

當上述條件不具備的時候，直接采取控銷模式，肯定會失敗。

所以，不具備上述條件的制藥企業(yè)是不適合做控銷的。

鼎臣醫(yī)藥管理咨詢創(chuàng)始人史立臣認為：控銷，在確定了控銷隊伍、控銷渠道和控銷終端后，就要開始對終端進行跟進，不跟進基本都會出問題，但是控銷人員跟進終端，需要費用支撐，而這一塊的費用，實在開始控銷前已經(jīng)計算好的。

制藥企業(yè)的控銷人員要圍繞終端做好促銷、消費者引流、活動策劃、藥品陳列、店員培訓、社區(qū)衛(wèi)生中心導入合作等，這些內(nèi)容才是控銷成功的關鍵。

很多中小制藥企業(yè)采用控銷模式失敗的根本原因是沒有透徹了解控銷的本質，而是僅僅知道大包給銷售的隊伍、減少渠道和終端、控制好價格、控制好渠道就坐等收錢了，既沒有前期產(chǎn)品規(guī)劃、薪酬核算、費用核算、市場調(diào)研、終端選擇，也沒有后期服務跟進和投入，這種做法肯定會失敗。

本文作者：史立臣  鼎臣醫(yī)藥管理咨詢創(chuàng)始人，美國格理集團醫(yī)藥專家團成員，清華大學領導力專家講師，著名醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃專家，醫(yī)藥營銷專家。