目前全球的外資藥企面臨專利藥大批到期的困局，紛紛進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，最明顯的戰(zhàn)略動向是對企業(yè)重新定位，向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)聚焦，以利于企業(yè)在某些治療領(lǐng)域形成較強(qiáng)的競爭和防御態(tài)勢。

但需要看清楚的是，外資藥企重新定位的疾病領(lǐng)域基本是全球疾病排名靠前的疾病領(lǐng)域，很少定位到全球疾病排名靠后的疾病領(lǐng)域，不像馬應(yīng)龍和頸復(fù)康“被定位”或者狹窄定位。

外資藥企的定位是根據(jù)自己多年發(fā)展形成的競爭優(yōu)勢展開的，尤其在產(chǎn)品研發(fā)和經(jīng)營層面，是作為定位或者重新定位的一個(gè)要點(diǎn)。

諾和諾德是世界領(lǐng)先的生物制藥公司，在胰島素開發(fā)和生產(chǎn)方面居世界領(lǐng)先地位。諾和諾德總部位于丹麥?zhǔn)锥几绫竟?，產(chǎn)品銷售遍布179個(gè)國家，在歐美建有生產(chǎn)廠。

諾和諾德在經(jīng)歷了多年的發(fā)展后，意圖進(jìn)入炎癥性疾病領(lǐng)域，并投入了大量的研發(fā)經(jīng)費(fèi)和資源。但由于炎癥性疾病并不是諾和諾德研發(fā)和經(jīng)營擅長的領(lǐng)域，又加之炎癥性疾病領(lǐng)域競爭非常激烈，權(quán)衡再三后，諾和諾德決定退出炎癥性疾病領(lǐng)域，重新定位在糖尿病領(lǐng)域，包括治療、預(yù)防、肥胖和糖尿病的并發(fā)癥。

這個(gè)案例說明，一旦藥企定位就很難改變。所以，定位是一件非常慎重的事情，不能像一些藥企的決策層一樣，拍腦袋定位。

目前在中國醫(yī)藥行業(yè)，很少有藥企去真正定位，也就是明確藥企自身品牌在消費(fèi)者心智中的位置，但有幾家藥企正在行動。比如康芝藥業(yè)定位為兒童藥專家，達(dá)因藥業(yè)以“使千千萬萬中國兒童健康強(qiáng)壯”為己任，始終專注于兒童健康領(lǐng)域產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。

康芝藥業(yè)和達(dá)因藥業(yè)都以服務(wù)群體做定位，如果這兩家藥企通過系列宣傳，經(jīng)過多年的品牌塑造后，就會在醫(yī)生和消費(fèi)者心智中形成專家形象。醫(yī)生和消費(fèi)者在購買治療兒童相關(guān)疾病的藥物就會優(yōu)先購買這兩家藥企的。

對多數(shù)藥企來說，目前正是比較好的定位時(shí)期。因?yàn)橹袊t(yī)藥行業(yè)的多小散亂差的局面并沒有多大改觀，大部分藥企都沒在消費(fèi)者心智中形成明晰的定位，品牌都比較模糊和散亂。

當(dāng)然，需要明確的是，單一型藥企定位和集團(tuán)型藥企定位是完全不同的。單一型藥企可以把自己定位到某一固定人群或者某一固定的疾病領(lǐng)域，但集團(tuán)型藥企絕對不能這樣做。在目前以非研發(fā)競爭態(tài)勢的中國醫(yī)藥市場，集團(tuán)型藥企要構(gòu)建幾大領(lǐng)域，以形成多態(tài)勢的競爭格局，不能故步自封，限制集團(tuán)整體的發(fā)展。

羅氏制藥定位腫瘤疾病，但羅氏制藥2014年整個(gè)抗腫瘤業(yè)務(wù)增長僅為2%。主要原因是羅氏僅專注于腫瘤藥物的研發(fā)、生產(chǎn)和營銷，并且一直處于抗癌藥物銷售的頂端，已經(jīng)沒有增長的空間，收益遞減問題正在顯現(xiàn)出來。

而名列2014年全球銷售額排名第一的諾華以近580億美元的規(guī)模奪冠，折合人民幣3700億元，僅抗癌藥物增長率就達(dá)到了8%，遠(yuǎn)超過羅氏制藥的抗癌藥物增長率。

作為全球性集團(tuán)型藥企，諾華的發(fā)展與其明確而留有余地的定位是分不開的。我們可能覺得諾華沒有明確的定位，其實(shí)，諾華內(nèi)部所屬公司的定位非常清晰。就諾華總部來說，他并沒有把自身限制到某一個(gè)單一領(lǐng)域或單一群體，而是把各個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行綜合，形成諾華的發(fā)展定位。這個(gè)發(fā)展定位也會隨著業(yè)務(wù)單元的增減而發(fā)生變化，因?yàn)榧瘓F(tuán)總部是不需要明確定位的。

那么中國藥企如何進(jìn)行合理的定位呢？

筆者通過對眾多國內(nèi)外藥企的研究發(fā)現(xiàn)，成功定位的藥企都有相同的成功要素，所以，筆者在幫助藥企進(jìn)行定位轉(zhuǎn)型中基本采取“三步定位法”：

第一步定位，根據(jù)藥企的規(guī)劃和產(chǎn)品特性進(jìn)行梳理，對藥企藥品所在的市場容量進(jìn)行評估，確定進(jìn)入的疾病領(lǐng)域；

第二步定位，確定藥企產(chǎn)品真正的用藥群體，并針對目標(biāo)用藥群體制訂針對性解決方案。

第三步定位，不同的品牌對應(yīng)不同的疾病領(lǐng)域或群體，并長期把品牌和疾病領(lǐng)域或群體對接。

“三步定位法”基本上明確了藥企定位的疑惑，可以幫助藥企在真正意義上建立最適合藥企自身的定位。

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本文節(jié)選自史立臣《醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略》，本書已由中華工商聯(lián)合出版社出版，各大電商平臺均有銷售。