當(dāng)前普藥同質(zhì)化競爭已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段，在成王敗寇的普藥戰(zhàn)場上，普藥企業(yè)要在兵刃相接的過程中贏得市場，尤其是潛力巨大的三四線城市及農(nóng)村基層市場，就必須直面普藥的產(chǎn)品、營銷、管理等問題，制定科學(xué)合理的產(chǎn)品規(guī)劃，找到符合企業(yè)發(fā)展的營銷模式。當(dāng)然，從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來說，普藥企業(yè)要真正在市場上立于不敗之地，在維持好核心的普藥產(chǎn)品之余，應(yīng)加大研發(fā)投入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

科學(xué)制定產(chǎn)品規(guī)劃

“普藥產(chǎn)品不需要規(guī)劃”，這是目前很多普藥企業(yè)存在的思想。但北京明商咨詢總經(jīng)理谷豐卻認(rèn)為，正因?yàn)槠账幃a(chǎn)品自在產(chǎn)品力沒有什么特色，反而更需要規(guī)劃，由此才能實(shí)現(xiàn)普藥產(chǎn)品在營銷上的突破。從戰(zhàn)略層面上來講，普藥企業(yè)可以將產(chǎn)品規(guī)劃為戰(zhàn)略產(chǎn)品、規(guī)模產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品。

其中，戰(zhàn)略產(chǎn)品的規(guī)劃并不是必需的，而是要根據(jù)普藥企業(yè)的整體戰(zhàn)略和產(chǎn)品的具體特征進(jìn)行劃分。在谷豐看來，普藥企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)品分為兩種，一是通過具有競爭力的產(chǎn)品價(jià)格占領(lǐng)市場，形成一定的市場規(guī)模和品牌的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品可能是不盈利的甚至是賠錢的，只要能通過它所產(chǎn)生的渠道和品牌讓其他產(chǎn)品盈利，最終企業(yè)在整體上是盈利的，那么其戰(zhàn)略作用就達(dá)到了；二是普藥企業(yè)擁有一定原料優(yōu)勢的產(chǎn)品，企業(yè)可以通過控制上游原料市場，提高競爭企業(yè)同種產(chǎn)品的價(jià)格，甚至迫使其放棄該產(chǎn)品，從而使自己的產(chǎn)品在市場上占據(jù)絕對優(yōu)勢地位。

另外，所謂的規(guī)模產(chǎn)品指的是通過做市場規(guī)模來擴(kuò)充企業(yè)規(guī)模的產(chǎn)品。與戰(zhàn)略產(chǎn)品不同的是，該類產(chǎn)品可以低成本，可以微利，但不能賠錢。據(jù)了解，目前多數(shù)普藥企業(yè)銷售較為靠前的產(chǎn)品一般都是規(guī)模產(chǎn)品，且大都是通過不斷降價(jià)或大力促銷做起來的；而利潤產(chǎn)品一般企業(yè)用來賺錢的產(chǎn)品，該類產(chǎn)品往往是以規(guī)模產(chǎn)品為前提產(chǎn)生的。

也就是說，普藥企業(yè)從戰(zhàn)略上對自身擁有的產(chǎn)品進(jìn)行劃分，才能更清晰地掌握企業(yè)銷售額、利潤的主要來源，并針對企業(yè)在發(fā)展的各個(gè)階段，對不同類產(chǎn)品進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)然，在實(shí)際運(yùn)作的過程中，更多的普藥企業(yè)會選擇以產(chǎn)品線為維度進(jìn)行規(guī)劃，即通過規(guī)劃和發(fā)展企業(yè)的特色產(chǎn)品線，從而在某一治療領(lǐng)域或者劑型等方面是突出特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)差異化的競爭力，如小水針劑企業(yè)、外用栓劑企業(yè)、中藥補(bǔ)血類企業(yè)等；或者，準(zhǔn)確對產(chǎn)品進(jìn)行定位，樹立差異化品牌。

對此，河南中杰藥業(yè)有限公司營銷總經(jīng)理吳濤建議，普藥企業(yè)要“打造品牌、突出主品”——只有產(chǎn)品聚焦、市場聚焦、資源聚焦，才有可能再不久的將來培育出單品上億的佳績。因此，普藥企業(yè)可以根據(jù)自身產(chǎn)品鏈篩選出2-3個(gè)品種對市場精耕細(xì)做，梳理產(chǎn)品特性，在同質(zhì)化產(chǎn)品中找出差異化營銷模式。

OTC一線營銷專家鄢圣安也認(rèn)為，普藥企業(yè)應(yīng)爭取培育出一個(gè)龍頭產(chǎn)品來帶動其他產(chǎn)品的銷售；同時(shí)，普藥產(chǎn)品要在現(xiàn)有同質(zhì)化競爭上有所創(chuàng)新，比如根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)，優(yōu)化劑型，做成軟膠囊、腸溶片、滴丸等來提高產(chǎn)品的生物利用度，更好的達(dá)到治療的效果。

“無論是做出怎樣的產(chǎn)品規(guī)劃，企業(yè)都不應(yīng)該忽視產(chǎn)品的質(zhì)量。”本報(bào)特約觀察家、太龍藥業(yè)市場部總監(jiān)吳延兵進(jìn)一步指出，在實(shí)行產(chǎn)品規(guī)劃的過程中，普藥企業(yè)最關(guān)鍵的是提升產(chǎn)品的競爭力，從研發(fā)、工藝、質(zhì)量等方面下功夫，尋找產(chǎn)品上市前的賣點(diǎn)，以向市場推出較為“高大上”的普藥。

例如，太龍藥業(yè)的濃縮型雙黃連口服液是在普通型雙黃連口服液的基礎(chǔ)上，利用獨(dú)特的專利生產(chǎn)工藝變更規(guī)格后，于2003年獲CFDA正式批準(zhǔn)的獨(dú)家專利藥品。該產(chǎn)品推出市場后，也受到了高度的肯定。這就是在產(chǎn)品工藝上設(shè)計(jì)賣點(diǎn)的典型例子。

但吳延兵也表示，在當(dāng)前的政策及市場環(huán)境中，普藥產(chǎn)品盡管還擁有一定的市場空間，但與新藥相比是缺乏市場競爭力，普藥企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長久的發(fā)展，必須考慮轉(zhuǎn)型的問題。

“從產(chǎn)品的角度來說，普藥企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，必須在維持現(xiàn)有的核心普藥產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，加大研發(fā)投入，生產(chǎn)新的產(chǎn)品。同時(shí)，對于企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展，要有一個(gè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃，并通過企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、收購或者貼牌等，完善企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)的整體實(shí)力。”吳延兵說。

尋找合適營銷模式

“普藥企業(yè)要發(fā)揮自己的優(yōu)勢才能不被市場淘汰，才能在調(diào)整中前進(jìn)，去完善和規(guī)劃企業(yè)的下一個(gè)騰飛。”吳濤指出，普藥企業(yè)在嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)、提高技術(shù)革新的同時(shí)，還需要深入挖掘自己的優(yōu)勢，根據(jù)自身的資源和優(yōu)勢和市場去對接，而不是一味地效仿其他企業(yè)。

這種“合適的對接”直接體現(xiàn)為企業(yè)對于營銷模式的選擇。按照谷豐的分析，目前普藥企業(yè)的營銷模式主要有分銷、促銷、直供等模式。

其中，分銷模式是經(jīng)典的普藥營銷模式，就是工業(yè)企業(yè)同時(shí)控制一級商業(yè)和二級商業(yè)，并能通過一定的銷售政策影響渠道，實(shí)現(xiàn)普藥在渠道中各環(huán)節(jié)的順勢流動；促銷模式就是以商業(yè)平臺為渠道，以終端為促銷對象，通過激勵(lì)流通環(huán)節(jié)促進(jìn)銷售的普藥營銷模式，相比之下，促銷模式比單純的流通或者分銷的銷售主動性更高，渠道的控制力更強(qiáng)，普藥的促銷方式其實(shí)就是兩種，平臺促銷和終端促銷，本質(zhì)上都是針對終端的；直供模式則解決了普藥分銷模式中企業(yè)對終端控制力較弱需要通過二級商來實(shí)現(xiàn)終端覆蓋的核心問題，企業(yè)直接控制終端，減少了對商業(yè)的依賴。

需要指出的是，從市場實(shí)操的經(jīng)驗(yàn)來看，無論是分銷、促銷還是直供，都有利有弊。鄢圣安就指出，多數(shù)普藥企業(yè)在營銷上以傳統(tǒng)的商業(yè)分銷和調(diào)撥為主，依靠做開票員的工作來促銷。商業(yè)分銷好處在于銷售方式簡單，不用組建銷售隊(duì)伍，只要有商務(wù)經(jīng)理就行，節(jié)約公司成本；但是，該模式帶來的后果可能是：產(chǎn)品只是在各大醫(yī)藥公司之間互相周轉(zhuǎn)，過了最后效期還是全部退回公司。

“同時(shí)，當(dāng)下普藥在終端銷售并不是企業(yè)采取底價(jià)直供，產(chǎn)品就能銷售好，利益的分配和給藥店的服務(wù)支持，對產(chǎn)品的銷量的影響越來越嚴(yán)重，曾經(jīng)的‘低價(jià)’銷售策略將離我們越來越遠(yuǎn)。”鄢圣安說。

吳濤則認(rèn)為，在這三種模式中，危險(xiǎn)系數(shù)較大的可能是促銷。“短期內(nèi)促銷可能會實(shí)現(xiàn)單品突破。但是長期利大于弊，都分操作不規(guī)范的商業(yè)公司將促銷折到價(jià)格里去銷售，對企業(yè)來講是致命的損害。在這個(gè)信息高度發(fā)達(dá)的時(shí)代，很有可能導(dǎo)致全國市場價(jià)格體系的整體癱瘓。”

他進(jìn)一步指出，普藥企業(yè)在進(jìn)行分銷的過程中，應(yīng)該通過渠道深度下沉和縣級商業(yè)，打造實(shí)質(zhì)意義的戰(zhàn)略合作，而不是停留在簡單的分銷協(xié)議上，著力打造客情關(guān)系，致力于服務(wù)基層市場。

“而直供是各個(gè)普藥企業(yè)夢寐以求的想法，但是往往受制于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及銷售費(fèi)用的增加而使企業(yè)望而怯步。所以說此模式的打造絕非一年半載的事情，在短期內(nèi)很難見效應(yīng)的，這就需要企業(yè)要經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)和耐力。”吳濤說。

相對于分銷、促銷這樣“較老”的營銷模式，盡管直供需要付出更大的精力，但吳延兵還是建議普藥企業(yè)選擇這樣的控銷模式。

“現(xiàn)在很多普藥企業(yè)都已意識到了終端資源的重要性，企業(yè)不掌握終端資源，就相當(dāng)于放棄了市場。而企業(yè)通過控銷就能牢牢掌握終端資源。”吳延兵舉例指出，一個(gè)單體藥店通常只有20平方米的大小，其倉儲面積可能不到2平方米，企業(yè)將產(chǎn)品直供給該藥店，其有限的庫存就難以“容納”相同品類的競品，這樣就可以提高企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率。

建立高效銷售團(tuán)隊(duì)

有了優(yōu)秀的產(chǎn)品及合適的營銷模式，普藥企業(yè)還需要一支能打仗、會打仗的銷售團(tuán)隊(duì)，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的上量。尤其是在愈來愈多企業(yè)開始傾向于選擇控銷以掌控終端資源的背景下，吳延兵表示，企業(yè)未來的競爭將是人力資源的競爭，普藥企業(yè)更應(yīng)該建立自己的銷售隊(duì)伍。

吳濤建議企業(yè)從以下三方面下功夫：一是建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，讓員工和企業(yè)能在第一時(shí)間了解國家政策和市場變化，而不是一味的硬型的糾正員工的行為，因?yàn)檫@樣做只會企業(yè)溝通成本的增加；二是建立擁有高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，使得團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都有責(zé)任心和事業(yè)心，對每項(xiàng)工作落到實(shí)處；三是建立創(chuàng)新力的團(tuán)隊(duì)，這是一個(gè)綜合概念，是建立在學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上。

吳延兵補(bǔ)充指出，一支高效的銷售團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該是強(qiáng)硬的的團(tuán)隊(duì)。“這就像電視劇《亮劍》中的團(tuán)隊(duì)一樣，具備敢打敢拼的精神，才能打勝仗。同時(shí)，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)必須有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，該名領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備優(yōu)秀的品格和積極的精神，并擁有市場把控力、營銷力等方面的管理能力，能針對市場的發(fā)展做出行之有效的營銷方案，提升團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。”

在優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，打造強(qiáng)而有力的團(tuán)隊(duì)就顯得比較容易了。吳延兵認(rèn)為，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的信心和激情，讓他們相信“跟著領(lǐng)導(dǎo)”，既有前途也有“錢途”，團(tuán)隊(duì)的士氣由此可以得到提升?；诖?，吳延兵建議，普藥企業(yè)尤其是中小企業(yè)，必須重視這樣的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)。

當(dāng)然，需要注意的是，從企業(yè)內(nèi)部的架構(gòu)上來說，普藥企業(yè)也應(yīng)注意進(jìn)行科學(xué)合理管理。例如，在企業(yè)的市場部的職能分工上，谷豐表示，普藥企業(yè)的市場部功能不同于處方藥和OTC企業(yè)，他們側(cè)重于產(chǎn)品定位和品牌推廣，而普藥的市場部職能應(yīng)側(cè)重于渠道，包括價(jià)格和促銷等，企業(yè)對此應(yīng)有清晰的認(rèn)識。同時(shí)，在組織優(yōu)化上，谷豐建議普藥企業(yè)應(yīng)該在銷售團(tuán)隊(duì)中設(shè)置中層管理人員，至少在銷售總監(jiān)和銷售人員之間要有一級管理人員，實(shí)現(xiàn)區(qū)域管理的職能。

更具體來講，如果普藥企業(yè)采取控銷模式進(jìn)行普藥推廣，在營銷架構(gòu)的設(shè)立上，宜以地級市為基本單元，一個(gè)地級市一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，負(fù)責(zé)所轄區(qū)域內(nèi)的終端開發(fā)和維護(hù)工作，負(fù)責(zé)的終端數(shù)量大概50家左右（包括藥店和診所），每1-2個(gè)省設(shè)立省區(qū)經(jīng)理，負(fù)責(zé)對區(qū)域銷售經(jīng)理進(jìn)行管理和指導(dǎo)，逐步再增設(shè)大區(qū)等管理崗位，深度開發(fā)市場和推進(jìn)品種。