實施公司化運作是家族企業(yè)傳承的最佳選擇

——應中國研磨雜約稿而作

作者：張國祥

2015年1月13日

話題：王健林說：“我跟思聰探討過幾次，他沒興趣接我的班，管十幾萬人他覺得太辛苦。我是很有現(xiàn)代意識的，將來不一定他接班，職業(yè)經(jīng)理人誰好就誰來，維持一個強勢董事會就可以。思聰非常有興趣做PE，我說‘我給你錢做，你做得好，將來我把萬達投資這塊給你’”。企業(yè)家們應該如何守業(yè)，家族企業(yè)應該怎樣傳承?

這應該不是一個新的話題，但絕對是一個緊迫的話題！中國改革開放的第一代企業(yè)家都到了退休或交班的年齡，像萬達這樣全球矚目、中國數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，她已經(jīng)培養(yǎng)或者說造就了大批職業(yè)經(jīng)理人，從中選擇優(yōu)秀者掌管企業(yè)應該不是難事。筆者關心的是千萬家中小企業(yè)，這樣的企業(yè)幾乎是靠老板一人之力在維持企業(yè)運轉，這樣的企業(yè)如何傳承才是中國經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關鍵所在。

當代中國，家族企業(yè)的歷史不長，但是數(shù)量巨大，而且為數(shù)眾多的老板還是獨生子女的父母，隨著他們的老去，家族企業(yè)傳承的話題就顯得日益迫切。筆者關注這一話題，是去年三月在山東大學為濟南民營企業(yè)家授課時碰到了山大華特創(chuàng)始人劉靖民研究員。劉教授和本人都是北京大學民營經(jīng)濟發(fā)展軟實力課題組的特聘專家。劉教授專注民營企業(yè)傳承課題，本人則以民營企業(yè)規(guī)范化管理為主。倆人一致認為，民營企業(yè)傳承問題應該上升到國家戰(zhàn)略，國家應該給予引導和支持。前三年，有地方政府組織“創(chuàng)二代”到中央黨校學習，被輿論一片噓聲，說是花納稅人的錢培養(yǎng)有錢人的后代不公平。結果這么好的一個創(chuàng)意舉動就被短視的“民意”扼殺了。試想一想：如果民營企業(yè)的下一代不能接管企業(yè)，他們的家族企業(yè)因父母的年邁而消失，誰是受益者呢？

筆者今天不從國家戰(zhàn)略說企業(yè)傳承，只從企業(yè)發(fā)展角度談談如何傳承。

筆者一直主張，企業(yè)是利益各方掙錢的平臺。老板只是平臺的創(chuàng)建者，當這個平臺一旦創(chuàng)建，她就為利益各方共同所有，就是社會的一份子，也是所在國家的一份子。企業(yè)的員工可以從這個平臺掙錢，企業(yè)的合作者也可以從這個平臺掙錢，國家政府同樣可以從這個平臺收取稅費。老板視企業(yè)為個人獨有不正確，利益各方對企業(yè)如何發(fā)展不關心也不正確。解決了這個平臺持續(xù)穩(wěn)定生存的問題也就解決了家族企業(yè)傳承的問題。

毫無疑問，企業(yè)生存的環(huán)境只能靠國家政府解決，企業(yè)所需的資源則需要其它利益各方特別是合作伙伴提供，產(chǎn)品質量和服務就必須由企業(yè)內(nèi)部員工提供。如果環(huán)境保護、資源獲得、產(chǎn)品生產(chǎn)、服務輸送都有一套完善的機制主宰，而不是由老板一個人左右，大家想想，這樣的企業(yè)已經(jīng)擺脫了對老板個人的依賴，她的傳承還有什么問題呢？

如何讓企業(yè)擺脫對老板或能人的依賴，而依靠機制運轉呢？這就是實施公司化運作！

公司化運作就是家族企業(yè)去老板化、國有企業(yè)去行政化，企業(yè)成員自主建立健全一套上下認同、切實可行、系統(tǒng)完善的規(guī)范化管理體系。最后呈現(xiàn)的結果是制度化、流程化、標準化和系統(tǒng)化。

河南省中南助濾劑有限公司董事長彭永真先生年過花甲，兒子博士學位，在大學教書，企業(yè)傳承根本不可能交給家人。多年前，他就一直在尋找讓企業(yè)不依賴自己就能持續(xù)經(jīng)營的方法。去年，他終于找到了企業(yè)規(guī)范化管理專家，指導企業(yè)員工設計了一套公司化運作體系。過去常年以廠為家的彭總，從去年十一月份項目轉入試行階段開始，他就可以自由休假了。元月初回到企業(yè)，看到競聘上崗的管理干部按照標準、流程工作得心應手，彭總欣慰地說：我可以安度晚年了。

天津圣斯克家具有限公司2010年7月至2011年7月，前后花了一年時間進行企業(yè)公司化運作項目設計，從項目結束的那一天起，企業(yè)負責人汪俊清先生就不再過問企業(yè)日常事務。三年多時間過去了，企業(yè)減少了三分之一的員工，效率卻提高了一倍。而汪先生的孩子則離開企業(yè)實習的崗位，到了另外的企業(yè)工作。負責企業(yè)運營管理的就是企業(yè)的管理團隊，決策機構就是企業(yè)的經(jīng)管會。幾年來，老板在與不在一個樣，企業(yè)的傳承還需要擔心嗎？

民營企業(yè)實施公司化運作，必須“老板重視、全員參與、改變觀念、持之以恒”。具體步驟如下：

一、 企業(yè)成立以老板為領導小組組長的公司化運作領導小組，企業(yè)中高層管理者為組員，另設一名副組長和領導小組辦公室主任具體抓落實。

二、 企業(yè)公司化運作領導小組討論制訂實施目標、實施計劃與實施步驟，討論確定企業(yè)公司化運作體系方案設計人選。

三、 召開企業(yè)公司化運作項目啟動大會，老板親自動員，任命成員，公布獎懲規(guī)定，下發(fā)正式文件。

四、 企業(yè)公司化運作領導小組成員按照項目計劃和各自分工，分階段組織完成體系方案設計。

五、 分階段設計、分階段討論、分階段審核審批，在確保方案經(jīng)過廣泛討論、上下認同的前提下頒發(fā)試行。

六、 公司化運作方案試行的前提是進行了廣泛的宣傳教育和針對不同崗位員工的培訓，確保員工理解、認同并承諾遵守執(zhí)行。

七、 企業(yè)公司化運作領導小組就試行中發(fā)現(xiàn)的問題進行再次論證、修改方案，直至切合實際、上下認同為止。

八、 確定公司化運作體系方案可行，宣傳教育到位，就可以宣布項目小組解散，設立常設機構和專職崗位推動公司化運作項目成果持續(xù)轉化、持續(xù)執(zhí)行、持之以恒。

為了幫助更多民營企業(yè)進行規(guī)范化管理，實施公司化運作，筆者撰寫的《公司開了，你該這樣管理》一書從理論體系建設到實戰(zhàn)方法運用都有具體建議，有志于公司化運作的企業(yè)家和企業(yè)員工可以參考借鑒。

實施公司化運作的企業(yè)，對工作負責的都是每一個崗位，即使“創(chuàng)二代”接班，也不影響企業(yè)運轉。恰恰相反，有了工作規(guī)范、有了職責標準、有了系統(tǒng)流程、有了完善的制度，“創(chuàng)二代”接管企業(yè)只會更加順利而不會有任何障礙。

企業(yè)實施公司化運作是家族企業(yè)傳承的最佳選擇。王健林和他兒子的選擇無疑是可取的。美的何享健把企業(yè)交給了職業(yè)經(jīng)理人而不是自己的孩子，也可以說為家族企業(yè)傳承做出了表率。