新醫(yī)改5年，說不上失敗，但也必定無法以成功來定義。在這期間，行業(yè)并購(gòu)風(fēng)生水起，但并購(gòu)既非目的也非難點(diǎn)，整合才是，而整合則包括如何高效地完成對(duì)產(chǎn)業(yè)和人才雙重系統(tǒng)的配置。

同時(shí)，隨著互聯(lián)網(wǎng)盛世的降臨，人才流動(dòng)性日益增大，藥企對(duì)人才的把控似乎也變得愈發(fā)困難。對(duì)于謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的中國(guó)藥企來說，不僅要從外部挖掘人才，更重要的似乎是注重企業(yè)自身對(duì)人才“從無到有”的培養(yǎng)。這些人，不僅忠誠(chéng)度高，在“適合度”上也更具優(yōu)勢(shì)。不過，要順利培養(yǎng)出符合藥企特質(zhì)的人才，前提還是要建立完善的人力資源管理體系。

人才需求向虛擬經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變

自2001年中國(guó)進(jìn)入世界貿(mào)易組織伊始，對(duì)于中國(guó)藥企來說，新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)就從未缺少過。小型藥企通過對(duì)政策正確的解讀，對(duì)市場(chǎng)準(zhǔn)確的把控，以完善的體系及戰(zhàn)略部署，躋身前者之林的，時(shí)有發(fā)生；但與此同時(shí)，龐然大物在一夜之間轟然坍塌的也并非個(gè)例。在這背后，其決定因素似乎還仍然系在人才這一要素上。

而2009年的新醫(yī)改之后，此趨勢(shì)有增無減。如今，各大醫(yī)藥企業(yè)或者投資機(jī)構(gòu)，更是在資本層面接連不斷地上演著并購(gòu)和整合，從醫(yī)藥類上市企業(yè)今年已公布的財(cái)報(bào)來看，藥企的增長(zhǎng)點(diǎn)也正是在于此。

沈陽(yáng)華衛(wèi)集團(tuán)執(zhí)行總裁王振林在接受采訪時(shí)就表示，這5年來，醫(yī)藥行業(yè)對(duì)人才的要求主要體現(xiàn)在從實(shí)體經(jīng)濟(jì)人才引進(jìn)，向虛擬經(jīng)濟(jì)人才引進(jìn)的轉(zhuǎn)變——“以前藥企更為注重營(yíng)銷人才、技術(shù)人才、質(zhì)量人才以及人資人才，但現(xiàn)在多以引進(jìn)資本運(yùn)作人才、電子商務(wù)人才、戰(zhàn)略型人才為主，實(shí)體型人才主要靠企業(yè)自己培養(yǎng)。并且，這個(gè)趨勢(shì)會(huì)越來越明顯”。

事實(shí)上，隸屬于國(guó)家發(fā)改委的中國(guó)人力資源開發(fā)研究會(huì)曾提出，參照國(guó)際慣例探索建立符合中國(guó)工商企業(yè)發(fā)展的中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)證（CPMC）體系，促進(jìn)中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)水平的提升和職業(yè)價(jià)值的提高。

但時(shí)至今日，該項(xiàng)舉措的效果仍不明顯，中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人仍處于“誰(shuí)都不管”的游離狀態(tài)。調(diào)查顯示，就目前我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理而言，超過半數(shù)在外企就職，占56.53%。雖然只是一個(gè)細(xì)分的經(jīng)理人類別，但管中窺豹，可知國(guó)內(nèi)藥企在經(jīng)理人體系上的不健全。“我國(guó)就目前而言，根本談不上職業(yè)經(jīng)理人體系一說。”王振林坦言。

此外，區(qū)別于其他行業(yè)，對(duì)于新入行的人來說，醫(yī)藥類的企業(yè)對(duì)人才會(huì)更注重其專業(yè)性。一般來說人才多來自藥學(xué)、醫(yī)學(xué)以及生物學(xué)三大專業(yè)，但就目前來講，在專業(yè)限制上各行各業(yè)都日趨寬松，醫(yī)藥行業(yè)也不例外。不過，這并不意味著門檻的降低，王振林介紹道，即使跨行業(yè)就業(yè)，也并非易事，因?yàn)樗幤髮?duì)這類人才的學(xué)歷以及綜合素質(zhì)要求也會(huì)相應(yīng)的提高，“一些要求嚴(yán)格的企業(yè)基本都上堅(jiān)持寧缺毋濫的原則”。

新生代人才優(yōu)缺點(diǎn)并存

近年來，90后的新生代員工也正逐漸在社會(huì)大舞臺(tái)上開始釋放他們的光和熱，醫(yī)藥行業(yè)也不外如是。與前輩們相比，新生代的人才在職業(yè)生涯初期似乎對(duì)自己的職業(yè)期望更為清晰。不過，與此同時(shí)，其浮躁和急于求成的心理也十分突出。據(jù)世界經(jīng)理人網(wǎng)站的一份調(diào)查顯示，雖然新生代員工富有創(chuàng)造力、工作熱情度和可塑性都很高，但工作紀(jì)律性、工作滿意度、心理承受能力與其他員工相比都顯得較低。

此外，據(jù)王振林介紹，這類員工在看得到的層面，一是要求企業(yè)提供五險(xiǎn)一金的基本保障；二是工資待遇要高于多數(shù)行業(yè)；三是工作環(huán)境相對(duì)寬松，要求雙休日；四是要求企業(yè)有摸得著看得見的晉升和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；而除了對(duì)物質(zhì)的高要求之外，90后同樣很注重精神層面的需求：理解和尊重。畢竟，在國(guó)內(nèi)整體物質(zhì)生活水平提高的背景下，90后有了足夠的資本來滿足其自身對(duì)“理想”這一層面的訴求。

由于上述新生代員工的特質(zhì)，再加之其不論是物質(zhì)還是精神層面的需求往往無法及時(shí)得到滿足，造成了其令人擔(dān)憂的高離職率。“不過，90后優(yōu)點(diǎn)與不足同樣明顯。也因此，對(duì)于90后員工，藥企必須變家長(zhǎng)式管理為人性化管理，變被動(dòng)式管理為參與式管理，讓90后員工親自參與管理，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。”王振林表示。

和王振林一樣，并非業(yè)界所有的聲音都唱衰90后員工。有管理人士指出，好的領(lǐng)導(dǎo)者貴在“任人唯賢”，而不是根據(jù)泛泛的標(biāo)簽去評(píng)價(jià)或限制，多元化的年齡結(jié)構(gòu)也有利于團(tuán)隊(duì)和整個(gè)企業(yè)的活力，“在我看來，70后兢兢業(yè)業(yè)、80后在逐漸沉淀中開始擔(dān)當(dāng)大任，而90后的創(chuàng)新力和獨(dú)特視角總能叫人耳目一新”。

對(duì)于新生代員工，王振林還給出了以下建議：第一，因?yàn)槠髽I(yè)文化是無處不在的，職場(chǎng)新人要盡快融入企業(yè)文化。不論是從穿著還是行為舉止，甚至小到上下班時(shí)間，都應(yīng)該與其他員工同步，這并不是抹殺個(gè)性，而是學(xué)會(huì)融入集體的表現(xiàn)；第二，要盡快熟悉業(yè)務(wù)，新人來到新企業(yè)都是激情滿懷，都想表現(xiàn)出色，但是，不熟悉業(yè)務(wù)往往最容易出錯(cuò)。

此外，要特別注意人際關(guān)系的處理。上下級(jí)之間要學(xué)會(huì)尊重，杜絕產(chǎn)生不信任之心；同事之間要學(xué)會(huì)和諧，不要產(chǎn)生不平衡之心，從而就能杜絕嫉妒之心和自私之心。心胸開闊了，人際關(guān)系也就處理好了，心情好了工作自然就舒心了。

人才培養(yǎng)模式不可復(fù)制

說到人才培養(yǎng)，西安楊森似乎是中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)無法避之不談的一家企業(yè)。這座被譽(yù)為醫(yī)藥行業(yè)“黃埔軍校”的合資藥企，從某種意義上來說是整個(gè)中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)與西方現(xiàn)代理念對(duì)接的真正開端。

幾乎所有在西安楊森供職過的員工都對(duì)其人才培養(yǎng)體系有著頗高的評(píng)價(jià)。

每名員工平均每年可以接受100小時(shí)有針對(duì)性的系統(tǒng)培訓(xùn)，其中10%的員工有機(jī)會(huì)接受海外培訓(xùn)。此外，在上世紀(jì)80年代的西安楊森，每個(gè)人都被要求走上講臺(tái)進(jìn)行3-15分鐘不等的主題演講，這種具有鮮明美國(guó)元素的訓(xùn)練方式，成就了此后活躍于中國(guó)醫(yī)藥領(lǐng)域最優(yōu)秀的一批職業(yè)經(jīng)理人。不僅如此，西安楊森還大規(guī)模系統(tǒng)地培育了中國(guó)第一代真正意義上的醫(yī)藥代表，將西方先進(jìn)的學(xué)術(shù)推廣等方式帶入中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)，大幅提高了國(guó)內(nèi)臨床醫(yī)生對(duì)藥物的認(rèn)知水平。

雖然這樣的模式不乏值得借鑒的地方，但對(duì)于任何藥企來說，其人才培養(yǎng)模式都應(yīng)該是獨(dú)一無二且無法復(fù)制的。“楊森模式是很優(yōu)秀的模式，其優(yōu)秀的企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略也值得學(xué)習(xí)。但我個(gè)人認(rèn)為，模式是不可以復(fù)制，也不能刻意去參照的，否則，一定是東施效顰，邯鄲學(xué)步。實(shí)質(zhì)是，此時(shí)此地此人此環(huán)境最重要，也就是說企業(yè)不同、文化不同、產(chǎn)品不同、人員結(jié)構(gòu)也不同的情況下，只有結(jié)合實(shí)際，才能制定出符合本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來。”王振林指出。

在王振林看來，企業(yè)的人才培養(yǎng)體系必須在綜合個(gè)人及企業(yè)的各項(xiàng)因素后，才能發(fā)揮其最大作用。他分析道，一是職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展規(guī)劃要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，解決職業(yè)生涯的宏觀定位；二是職業(yè)經(jīng)理人短期規(guī)劃要與長(zhǎng)期規(guī)劃相結(jié)合，解決職業(yè)生涯的階段性任務(wù)；三是個(gè)人目標(biāo)要和崗位在職培養(yǎng)相結(jié)合，解決職業(yè)生涯的忠誠(chéng)度培養(yǎng)與實(shí)操能力提升；四是定期培訓(xùn)要和日?？己讼嘟Y(jié)合，解決優(yōu)勝劣汰和建立糾偏機(jī)制問題。薪酬和晉升機(jī)制，均揉入在上述四個(gè)“結(jié)合”之中。