案例：

原本在當?shù)睾苤腂企業(yè)在近三年的發(fā)展中，突然步伐慢吧，利潤減了，規(guī)模小了，實力弱了。尤其是在今年，在市場和業(yè)界的聲音幾乎聽不到了，企業(yè)內(nèi)部也好象對此諱莫如深，外界更是對這家曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌的企業(yè)知之越少了。B企業(yè)曾被權(quán)威機構(gòu)評選為“小巨人企業(yè)”和本土“最具成長力”企業(yè)，如今卻如日薄西山，江河日下。那個曾是許多人向往工作甚至“托付終身”的地方，如今卻是“門前冷落鞍馬稀”。 B企業(yè)為什么“減肥”減得如此“瘦身？究竟是什么原因？

1、目前企業(yè)上下管理比較混亂。營銷難做不說，產(chǎn)品品種單一，新產(chǎn)品研發(fā)和貨源都沒有保障；

2、企業(yè)人員更換頻繁，特別是營銷人員，且市場一塊塊的被競爭對手無情蠶食，業(yè)務(wù)也在一步步被壓縮；

3、企業(yè)發(fā)展如日中天時，曾有資本介入，有意收購并主導(dǎo)上市，但B企業(yè)老板卻抱著不屈居人下和“皇帝的女兒不愁嫁”的觀念拒絕了合作；

4、B企業(yè)中部分高管不干實事，只會對老板阿諛奉承，且企業(yè)中收入分配也越來越不公平，激勵機制差強人意；

5、老板抱守殘缺，常常自以為是，缺乏改革創(chuàng)新的戰(zhàn)略眼光，往往徘徊于“情與法”無法制衡的怪圈之中。

除此之外，還有很多關(guān)于B企業(yè)在近些年的發(fā)展不順且“瘦身”的細節(jié)，都直接或間接導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展的中越來越緩慢，路越走越窄。

“天花板愈來愈低、地板愈來愈高、生存空間愈來愈小和在熱鬧空間內(nèi)壓力愈來愈大”，這是當前中小企業(yè)生存和發(fā)展狀況的形象描述。象很多諸如B企業(yè)一樣的中國中小企業(yè)不僅做不大，即便企業(yè)剛剛有些規(guī)模和實力，卻遭遇發(fā)展瓶頸，難逃長不大惡運，反而逐步沉淪越做越小。全球經(jīng)濟下滑給中國大批曾經(jīng)生機勃勃的中小企業(yè)帶來了尤為沉重的打擊。中小企業(yè)和大企業(yè)，這些大大小小經(jīng)濟細胞的多樣性和互補性，形成了經(jīng)濟生活中豐富多彩的“生態(tài)平衡”。作為以適應(yīng)環(huán)境而生存、自保甚至做強做大作為理由的企業(yè)，面對這局面惟一辦法就是轉(zhuǎn)型“健身”找出路。

觀念決定出路，格局造就企業(yè)

看看中國發(fā)展的軌跡，越是開放的地方，越是發(fā)展得快，越是觀念落后的地方，越是貧窮。思維不開放的老板，不想做出大成就的老板，安于現(xiàn)狀，對競爭沒有充分的認識，對機會不敏感，總是自己拒絕了很多的發(fā)展機會！往往是大格局的老板做成了大企業(yè)，安于現(xiàn)狀的老板最后不得不因業(yè)績不良而關(guān)門或換行。“健身”要求這些企業(yè)必須：

規(guī)劃：企業(yè)和老板善于對事業(yè)和企業(yè)做中長期規(guī)劃，這在經(jīng)營中不至浪費很多的資源，或者讓人才流失，或者讓資源閑置。

誠信：不講誠信，看似代價很低，暫時占了很多便宜，卻不知付出的代價更高，喪失了更多的發(fā)展機會。做了很多年還沒有發(fā)展起來的企業(yè)或老板，肯定遵守誠信不夠！

冒險：風險與機會是均等的，從不敢冒險的老板，不做就沒有失敗，但更沒有機會成功！世界上的大公司，都是在風險的浪尖上走過來的。

放手：把時間都花在小事上的老板，根本就沒有時間來考慮公司發(fā)展的大事，這些老板都很累，業(yè)績卻不良。那些只專注于公司發(fā)展大事的老板，把小事放心地交給員工做，員工既有了用武之地，就會長期留下來，老板自己反而很輕松。

學習：從不參加培訓(xùn)的老板，肯定公司業(yè)績不良。不學習觀念就要落后，思維就要保守。經(jīng)常參加一些學習培訓(xùn)的老板，多是一些取得成就的老板；

增強核心生存力，突破營銷瓶頸

在激烈的市場競爭中，盡快形成企業(yè)核心生存力已成為中小企業(yè)生存發(fā)展的基石。中小企業(yè)核心生存力的形成，是一個系統(tǒng)的組織過程，它涉及技術(shù)、管理、制度等多方面的因素，是以企業(yè)軟實力為指導(dǎo)，諸多資源為基礎(chǔ)的一種資源整合能力。這種整合一方面是企業(yè)機制與市場機制的整合，另一方面是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。對經(jīng)營活動實施專業(yè)化、標準化和信息化管理，可達到降低流通費用，提高規(guī)模效益，增強生存能力的目的。企業(yè)只有朝著培育自己核心生存力的方向努力，并在此基礎(chǔ)上獲得長期的生存優(yōu)勢，才能立于不敗之地。對于更多的不斷“瘦身變小”的中小企業(yè)，解決問題的當務(wù)之急就是必須突破銷售瓶頸。

開發(fā)新產(chǎn)品：許多中小企業(yè)產(chǎn)品僅僅針對國內(nèi)市場，產(chǎn)品定位在中低檔，當某個產(chǎn)品做到三百萬以上時，就可以考慮開發(fā)推出新的產(chǎn)品。兩個產(chǎn)品的風格，價位，色彩，最好能有互補性，而不是形成鮮明地競爭關(guān)系，這樣可以利用現(xiàn)有的老客戶來拓寬市場，加快渠道建設(shè)，又不會對原有品牌造成沖擊。

細節(jié)做扎實：營銷法則告訴我們，一個產(chǎn)品的成功，50%倚賴于產(chǎn)品的創(chuàng)新，30%倚賴于形象包裝和廣告策略，20%倚賴于銷售執(zhí)行；而這銷售執(zhí)行細分，50%在于銷售渠道的建設(shè)，30%在于終端專賣店的位置，店面形象和產(chǎn)品的陳列，20%取決于導(dǎo)購員的銷售能力。所有這些都最終影響到銷售額。因此中小企業(yè)的營銷需要做的就是細節(jié)，把每一個細節(jié)都做到位，把每一個優(yōu)勢都及至地發(fā)揮出來，才是既現(xiàn)實有又有效的方法。

尊重用好人才，不跟員工爭利益

對任何公司而言，人才比資金比資產(chǎn)都重要，有了人才才可以做想做的事，沒有人才一切免談。老板最能干的公司往往都做不大，老板不太能干的公司，往往能做得很大。劉邦和項羽就是最好的例子，劉邦不能干，所以他重用蕭、韓、張三杰，項羽很能干，所以手下能人都留不住，都跑到劉邦那去了。

為何很多企業(yè)不僅做不大反而在“變小”呢?更多原因也來源于利益沖突，老板不愿意多分錢，員工卻想多要錢。員工認為自己創(chuàng)造效益高，得到回報少。老板認為員工創(chuàng)造效益少，要求回報高。所以就造成一個想要，一個不給。最后，導(dǎo)致雙方的矛盾激發(fā)，分道揚鑣，兩派受傷，當然，企業(yè)就越做越小。

那么，如何才能有效地制定財富分配的規(guī)則呢?除了有效的制度管理以外，更需要心境的修煉。做老板一定要學會逆向思維，企業(yè)越是有困難的時候，你越不能虧待員工，只有這樣，員工才會越感動，只有員工越感動，他們才會愿意幫你一起共度難關(guān)。因為人心都是善良的，老板對員工好，員工是會感恩的。如果老板處處跟員工斤斤計較，那么員工同樣會采取報復(fù)的行為，這樣只會加速企業(yè)的倒閉。

所以，企業(yè)有困難，老板千萬不能跟員工爭利益，企業(yè)越是困難越需要保護好自己的員工，企業(yè)有了優(yōu)秀的員工，困難就一定能戰(zhàn)勝。

控制企業(yè)成本 走品牌化路線

任何企業(yè)生存的動力和最終的目的都是為了盈利。當企業(yè)與競爭對手的市場銷售收入相差不大時，成本的控制則成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。企業(yè)的任何經(jīng)濟活動，都離不開物資的采購。成本控制的源頭在于原材料采購成本控制，再延伸至生產(chǎn)過程成本控制、辦公成本控制、市場營銷成本控制等等。

目前中國的產(chǎn)品市場已經(jīng)進入到品牌認知消費時代。當整個大品牌體系已覆蓋所有區(qū)域和整個傳播推廣體系正大力興起時，意味著消費市場進入了“品牌認知和品牌消費期”，品牌成了市場的首選，而接下來出現(xiàn)的是“多米諾骨牌”式慘烈情景——很多中小產(chǎn)品企業(yè)的市場進入了夾縫生存期。但是目前，我國多數(shù)行業(yè)還是以中小企業(yè)為主的，如何建立品牌的擴張優(yōu)勢，如何有效進行品牌市場化擴張，以便不被行業(yè)和市場所淘汰，很多中小企業(yè)表現(xiàn)出了急迫的心態(tài)。

但品牌建設(shè)是一個長期的過程，沒有長期堅持的觀念是無法塑造一個過硬的品牌。中小企業(yè)由于資金、渠道建設(shè)等各方面的原因，在進行品牌建設(shè)的過程中很可能面臨捉襟見肘的尷尬境地。一方面要加大宣傳，另一方面成本增加，卻無法立竿見影的增加銷售量。由于很多企業(yè)始終在這個怪圈里打轉(zhuǎn)，建立自己的品牌就只能成為空談。正因為如此，在任何一個行業(yè)里，沒有品牌的企業(yè)永遠比有品牌的企業(yè)多的多！但是這些沒有品牌的企業(yè)加起來的銷量和市場占有率還不如少數(shù)幾個擁有品牌的企業(yè)。作為一個有志向的企業(yè)家，從開始建立自己的企業(yè)那天開始就要有樹立自己品牌的決心。

構(gòu)建“法冶”團隊，文化再生力量

許多中小企業(yè)成長不起來，反而不斷“瘦身”，很大程度上就是隨意性的“人治”占主導(dǎo)，許多事情老板說了算，老板決定一切。所以，要構(gòu)建一個以“法冶”為主導(dǎo)的團隊，用規(guī)章制度不斷完善對企業(yè)進行管控。一方面多了解自己的企業(yè)環(huán)境，另一方面做好當下的事，多尋求合作，少去干競爭事，找出適合自己的路。一個穩(wěn)定可靠并且忠誠的核心管理團隊，每個人有每個人不同的需求，企業(yè)家必須研究團隊成員的需求，對于這個團隊成員要充分體現(xiàn)出他們自身的價值。企業(yè)老是立誓言講大課，但就沒去好好在細微的地方去關(guān)心你的員工，員工自然也不會為企業(yè)多出力。正確引導(dǎo)、滿足，才能既網(wǎng)絡(luò)住人才，又能留得住人才，企業(yè)才能形成一個完整的管理轉(zhuǎn)型和企業(yè)發(fā)展的團隊。

在當今這個復(fù)雜多變的時代，不斷企業(yè)變革、文化再生也是支撐整個組織不斷往前走的力量。要建立具有企業(yè)特色的企業(yè)文化，了解“文化”精神決定外在，無形決定有形，中小企業(yè)也同樣需要重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)不斷成長的始終是文化再生力量。有了好的文化才是持續(xù)發(fā)展的動力。壯大一個企業(yè)遠比新建一個企業(yè)要難，而且要難得多。難在什么地方?難在不能正確認識自己、不斷否定自己。成功企業(yè)如海爾、華為等為什么能夠保持持續(xù)增長的勢頭?重要的一點，就是始終以如履薄冰的審慎態(tài)度對待每一點成功，以“欲勝人者先自勝，欲卑人者先自卑”的人格影響周圍的每一個人，這也是一種延伸了的文化再生力所發(fā)揮出的作用。