見到金永成的時候，他剛剛結束一個電話。“他們下午過來找我聊聊企業(yè)醫(yī)院并購的事兒。現在關注這個事情的人太多了，已經有好幾撥投資機構來找過我了。”

金永成在中國航天科工集團下屬的航天中心醫(yī)院工作了三十多年，現在是醫(yī)院的管理委員會主任，同時還擔任中國醫(yī)院協(xié)會企業(yè)醫(yī)院分會主任委員。對企業(yè)醫(yī)院的現狀，恐怕沒有人比他更熟悉。

“現在企業(yè)醫(yī)院改革遇到的最大問題，是沒有清晰的基礎數據。”對此金永成也感到有些焦慮，“如果基本情況都不清楚，改革怎么改?”

目前僅有一些局部的數據，可以用來作為整個企業(yè)醫(yī)院概況的參考。

據21世紀經濟報道記者獨家獲得數據顯示，國資委在2010年統(tǒng)計，76家央企開辦醫(yī)療機構總數1235個，包括三級醫(yī)院34家、二級醫(yī)院266家、一級醫(yī)院328家、未定級醫(yī)院133家;醫(yī)療機構擁有總床位數為193209張，其中三級醫(yī)院20500張、二級醫(yī)院121804張、一級及以下醫(yī)療衛(wèi)生機構50905張。

但關于企業(yè)醫(yī)院較為全面的統(tǒng)計數據截止到2002年，當時開始國有企業(yè)主輔分離，企業(yè)醫(yī)院各奔前程，格局變得混亂不清。

那次企業(yè)醫(yī)院的改革并不徹底，也很難稱得上成功。大批企業(yè)醫(yī)院經營陷入了困難。十多年之后，中國醫(yī)療健康產業(yè)全面勃興，企業(yè)醫(yī)院開始了自己命運的“二次探索”。相比從前，這次也許更重要，因為這直接關系到誰將繼續(xù)存在。

7月12日，世界500強中國航空工業(yè)集團公司(以下稱“中航工業(yè)”)下屬的中航醫(yī)療產業(yè)管理有限公司(以下稱“中航醫(yī)療”)在北京掛牌成立，強勢挺進醫(yī)療產業(yè)。

中航醫(yī)療首任董事長、航空總醫(yī)院院長高國蘭告訴21世紀經濟報道記者，順應國家的醫(yī)療衛(wèi)生政策、滿足企業(yè)發(fā)展的內在需求是成立中航醫(yī)療的兩個主要原因。

“在已經有了外部政策環(huán)境的情況下，集團考慮唯有優(yōu)勢互補、抱團發(fā)展，才有實力在如今的醫(yī)療市場上占據一席之地。”高國蘭對21世紀經濟報道記者說。

在這個關鍵的時間窗口，中航醫(yī)療選擇了主動自我革新以謀求發(fā)展，但具備這種能力的企業(yè)醫(yī)院恐怕并不多。大多數企業(yè)醫(yī)院仍在等待國家在企業(yè)醫(yī)院改制上的頂層設計;另一方面，社會資本則期待著在企業(yè)醫(yī)院改制大潮中抓住機會，挺進醫(yī)療服務市場。

但一連串的困難等在企業(yè)醫(yī)院改制的路上：政府財政很難再接手新的醫(yī)院，經營好的醫(yī)院企業(yè)并不愿放手，效益差的醫(yī)院社會資本無人問津，再加上歷史遺留問題和復雜的政策背景等多種因素，都讓前景看上去似乎遠沒有想象的樂觀。

整合12家醫(yī)院：中航醫(yī)療構建全產業(yè)鏈

中航醫(yī)療采取一體兩翼的發(fā)展策略：一體指醫(yī)療，兩翼指圍繞醫(yī)療的產業(yè)鏈。

組建中航醫(yī)療的“初心”，始于4年之前。

2009年，高國蘭就任航空總醫(yī)院院長。彼時，新醫(yī)改轟轟烈烈地拉開大幕。剛剛完成重組并進入世界500強的中航工業(yè)正雄心勃勃地向“兩融、三新、五化、萬億”目標邁進，而醫(yī)療板塊正是實現這個目標的重要組成部分之一。

由中航工業(yè)旗下58家醫(yī)院參加的第一屆中航工業(yè)醫(yī)院發(fā)展論壇于2010年11月召開，主要討論管理等方面的改進措施。2012年3月，中航工業(yè)醫(yī)院協(xié)會成立，“推動中航工業(yè)系統(tǒng)醫(yī)療機構的改革和建設發(fā)展”成為協(xié)會的宗旨，為整合醫(yī)療資源做好前期準備。

這一時期，醫(yī)改“十二五”規(guī)劃出臺，提出社會資本參與國有企業(yè)所辦醫(yī)院改制重組;2013年出臺的《關于促進健康服務業(yè)發(fā)展若干意見》中進一步提出，加快推進國有企業(yè)所辦醫(yī)療機構改制試點，并且鼓勵非公立醫(yī)療機構發(fā)展專業(yè)性醫(yī)院管理集團。

也是在這一時期，有關組建中航醫(yī)療的思路逐漸成形。在2013年10月舉行的中航工業(yè)醫(yī)院發(fā)展論壇上，高國蘭做了《中航醫(yī)療健康管理集團組建的初步思考》的主題報告，向58家醫(yī)院完整闡述了組建醫(yī)療集團的初步構想。

在這次論壇之后，組建醫(yī)療集團的構想很快付諸實踐。在2014年7月正式掛牌前，當年5月，中航醫(yī)療就已經開始實施大范圍的招聘。

首批整合進入中航醫(yī)療旗下的醫(yī)院只有12家。“我們的想法是從易到難，平穩(wěn)推進。雖然集團下屬的醫(yī)院多達58家，但是并不都隸屬于同一板塊。”高國蘭解釋，受中航工業(yè)體系的影響，同屬集團旗下的醫(yī)院分屬于不同的板塊，先期整合的12家醫(yī)院則全部來自中航資產板塊。

這12家醫(yī)院包括6家三級醫(yī)院、4家二級醫(yī)院和2家一級醫(yī)院。雖然同屬同一板塊，但實際上這12家醫(yī)院仍然遍布全國，除來自北京的航空總醫(yī)院外，還有來自成都、哈爾濱、西安、貴陽、襄樊等多地的醫(yī)療機構。

“中航醫(yī)療將來有可能會整合所有的58家醫(yī)院，甚至還有可能整合集團之外的醫(yī)院。”但高國蘭非常清楚，企業(yè)醫(yī)院改革沒有先例可循，一切都在探索之中，“我們先將這12家醫(yī)院整合起來，做得比較好之后，再根據雙向選擇而非行政命令整合旗下的其他醫(yī)院。”

從全局看，醫(yī)療機構并非中航醫(yī)療戰(zhàn)略的全部內容。在揭牌儀式上，中航資產董事長朱幼林表示，未來中航醫(yī)療將通過托管、兼并、收購等方式拓展醫(yī)藥、器械、健康、養(yǎng)老等健康服務產業(yè)，構建全產業(yè)鏈醫(yī)療集團。

“我們希望能夠做到"一體兩翼"的發(fā)展模式。”高國蘭說，"一體"指的就是醫(yī)療，"兩翼"就是指圍繞著醫(yī)療所形成的上下游產業(yè)鏈，比如說醫(yī)藥、器械、康復等。”

重構醫(yī)療管理體系

高國蘭表示，希望通過改革激發(fā)旗下醫(yī)院的市場競爭意識。

對于以“一體兩翼”為發(fā)展模式的中航醫(yī)療而言，作為“一體”的醫(yī)療顯得極為重要。

相比其他企業(yè)或者投資機構，中航醫(yī)療的優(yōu)勢在于中航工業(yè)旗下已經有了豐富的醫(yī)療資源，但仍難以坐享其成。如何能夠將這些醫(yī)療資源整合起來、激發(fā)存量的活力，難度恐怕并不亞于并購一家新的醫(yī)療機構。

為了減小整合的難度，中航醫(yī)療先期整合的醫(yī)療機構僅納入了中航資產板塊下的12家，避免了跨板塊的協(xié)調問題。盡管如此，對分散在全國各地的醫(yī)院進行集中管理的成本與效益之間如何找到平衡，并真正實現集約化管理，是難題之一;在旗下醫(yī)院發(fā)展不平衡的大背景下，如何調動每一個成員的積極性是難題之二;此外，旗下各醫(yī)療機構間的文化融合會有一個過程，這是最大的問題。

“在這種情況下，如何讓大家都自愿接受這專業(yè)化管理，是一個巨大挑戰(zhàn)。”正是在這種分屬多地區(qū)、多部門以致各家醫(yī)院發(fā)展極不平衡的情況，高國蘭面臨在做醫(yī)療集團的巨大挑戰(zhàn)中去不斷學習實踐。

“比如說某個一級或者二級醫(yī)院目前還是一個綜合性醫(yī)院，我們就必須考慮它再往下到底是繼續(xù)致力于做綜合性醫(yī)院?還是做?？漆t(yī)院?還是做社區(qū)醫(yī)院?這個就需要醫(yī)療集團和醫(yī)院雙方之間，基于醫(yī)院自己的發(fā)展情況、所屬地區(qū)醫(yī)療資源情況來共同商定。”高國蘭說。

相比各家醫(yī)院按各自現有的方向和路徑繼續(xù)發(fā)展，在高國蘭看來，成立中航醫(yī)療的重要意義在于建立一個全新的醫(yī)院管理體系。

中航醫(yī)療采取董事會、監(jiān)事會、經理層的企業(yè)式架構，對旗下醫(yī)院擁有直接管理權。而且在計劃中，中航醫(yī)療將對旗下醫(yī)院采取新的管理機制，比如在財務、績效、管理層方面的激勵等，嚴格按照所創(chuàng)造的效益來發(fā)工資，不會是原有的做多做少一個樣。

這延續(xù)了高國蘭擔任航空總醫(yī)院院長以來，極度重視管理的風格。履新僅兩個月，航空總醫(yī)院推行了“全員競聘”的人事制度改革，全院1000余職工全部重新競聘上崗，同時大力推行績效分配制度改革和后勤服務社會化改革。

高國蘭認為，企業(yè)醫(yī)院需要通過這些改革舉措，激發(fā)市場競爭意識。幾年來，航空總醫(yī)院通過推行集中力量發(fā)展優(yōu)勢學科、差異化服務塑造醫(yī)院品牌等舉措，醫(yī)療質量、服務能力得到了很大的提升，在整個中航工業(yè)醫(yī)療體系中的龍頭作用日益明顯。

航空總醫(yī)院的管理經驗，在醫(yī)療集團層面也得到了體現。高國蘭向21世紀經濟報道記者透露，集團將主要從三個層面著手：整合存量、強化專家隊伍建設以及做出品牌。

企業(yè)醫(yī)院改制模式紛繁復雜

“對于企業(yè)醫(yī)院來講，經營發(fā)展面臨的最主要的問題就是資金短缺。”

像中航醫(yī)療這種成立醫(yī)療集團的模式在企業(yè)醫(yī)院改制中僅是鳳毛麟角，大批企業(yè)醫(yī)院采用改制模式紛繁復雜。“我這里對企業(yè)醫(yī)院改制的模式做了些初步的梳理，已經有十幾種之多。”金永成對21世紀經濟報道記者表示。

從已有的改制經驗看，地方政府對企業(yè)醫(yī)院的態(tài)度明顯不一樣。

有的人財物整體移交地方政府，納入事業(yè)單位編制，多見于上海、廣州等經濟發(fā)達地區(qū)，如上海紡一、紡二醫(yī)院;有的則由地方政府托管，醫(yī)院仍自收自支，鐵路系統(tǒng)醫(yī)院大多采用這種方式;還有則是企業(yè)與地方政府共建，比較典型的是山西晉城大醫(yī)院。

如果在剝離后無法獲得來自政府的庇護，企業(yè)醫(yī)院則或者經過改編成為大學附屬醫(yī)院，或者進行市場化改造，如引入社會資本、企業(yè)股份制改造、轉型成為營利性醫(yī)院等。

已經尋著出路的企業(yè)醫(yī)院，不少仍然在處境艱難的情況下等待二次改制。而大批沒有尋找到改制出路的企業(yè)醫(yī)院仍然留在原有企業(yè)內。

“目前來看，企業(yè)醫(yī)院中，大城市的三級醫(yī)院經營狀況總體還可以，但在中小城市的二級醫(yī)院或者更小的醫(yī)院，經營狀況就非常艱難。”金永成認為，“對于企業(yè)醫(yī)院來講，經營發(fā)展面臨的最主要的問題就是資金短缺。”

在2013中國企業(yè)醫(yī)院改革研討會上，西安北環(huán)醫(yī)院院長賈永安和支部書記楊瑞亞在談小企業(yè)醫(yī)院生存發(fā)展的體會時描述了醫(yī)院剛剛剝離時的資金困境：企業(yè)瀕臨破產不能提供資金支持也不能提供貸款擔保，企業(yè)醫(yī)院不是政府直管醫(yī)院得不到政府撥款;而醫(yī)院最初發(fā)展的200萬資金是靠醫(yī)院職工一千兩千、一萬兩萬湊出來的。

此外，企業(yè)醫(yī)院的運營還面臨著多重困境，比如相比公立醫(yī)院，企業(yè)醫(yī)院的醫(yī)療技術力量較弱;醫(yī)保社會化改革后，患者從企業(yè)醫(yī)院流失;醫(yī)院職工身份不明，退休職工工資成為醫(yī)院的主要經濟負擔之一等。

金永成認為，整體解決企業(yè)醫(yī)院的困境，急需國家頂層設計，明確企業(yè)醫(yī)院的發(fā)展方向。

國有企業(yè)能否繼續(xù)辦醫(yī)院?

宏觀形勢變化，企業(yè)醫(yī)院從負擔變成搶手。

前一輪改制之后，僅央企所辦醫(yī)療機構的數量仍然龐大。但歷經十多年的發(fā)展，企業(yè)醫(yī)院改制的整體環(huán)境已經發(fā)生了變化。上世紀90年代末期，國有企業(yè)的主要改革方向是剝離。

“當時國有企業(yè)普遍效益不好，醫(yī)院被視作企業(yè)的負擔，剝離成為主流。”對外經濟貿易大學中國經濟發(fā)展研究中心研究員曹健對21世紀經濟報道記者表示，“但當下，在醫(yī)療產業(yè)快速崛起的情況下，形勢已經發(fā)生了很大的變化。”

形勢已的確不同，眼下企業(yè)醫(yī)院頗為搶手。鳳凰醫(yī)療集團憑借參與兩家在京國企醫(yī)院改制的經驗而實現了托管公立醫(yī)院，并最終實現上市。這為整個社會資本參與企業(yè)醫(yī)院改制注入了一針強心劑。而且國有企業(yè)方面，也開始重新重視醫(yī)療板塊。

金永成認為：“目前的關鍵問題，是明確國企能否繼續(xù)辦醫(yī)院。”這問題也已經引起了決策層面的關注。

此前，國務院醫(yī)改辦主任孫志剛親自帶隊赴多地調研社會辦醫(yī)，并在調研報告中提出關于國企醫(yī)院五個方面的問題，其中就有是否允許國企辦醫(yī)院，此外還包括是否該繼續(xù)支持國企辦好所屬醫(yī)院;國企醫(yī)院轉制非營利性醫(yī)院后的政策待遇;國企能否與社會資本聯(lián)合辦新的醫(yī)療機構;國企醫(yī)院如何與政府辦公立醫(yī)院同步實施改革。

報告指出，這些問題大部分已經在實踐中涌現，有些政策不清，有些缺乏具體細則，需要專門研究并開展試點。而2014年則有可能成為影響企業(yè)醫(yī)院前途和命運的關鍵年。

對已經經歷過一次大規(guī)模改制的企業(yè)醫(yī)院而言，國家層面兩次態(tài)度鮮明的表態(tài)，讓人明顯感受到了一次新的機遇窗口已經到來。剩下的問題則是，還需要再等多久。