在90年代末21世紀初的中國醫(yī)藥行業(yè)黃金發(fā)展時期的十幾年間，以楊森、GSK為代表的外企，以哈藥、廣藥為代表的大國企集團，以敖東、健民為代表的品牌企業(yè)，以神威、以嶺為代表的中藥企業(yè)等大批規(guī)模企業(yè)和明星企業(yè)相繼走上了醫(yī)藥行業(yè)的大舞臺。然而，近年來，當揚子江、修正、步長、拜耳等企業(yè)在醫(yī)藥行業(yè)道路上大步流星地前進時，許多昔日的行業(yè)翹楚卻慢慢地落后了：或聲音越來越小，或業(yè)績徘徊不前，或漸行漸遠，更有甚者被迫“改嫁”……那么，究竟是什么阻擋了昔日英雄前進的步伐？筆者認為，除環(huán)境因素外，更多的還應從企業(yè)內部反思，找到自己的發(fā)展瓶頸。

搞不清“我是誰”——戰(zhàn)略定位不清晰

發(fā)展戰(zhàn)略不清晰和搖擺不定是很多老牌企業(yè)沒落的關鍵因素，很多處于瓶頸期的企業(yè)高管也表示，“最要命的是搞不清企業(yè)未來的發(fā)展方向”。某合資企業(yè)一度被業(yè)界稱為中國醫(yī)藥行業(yè)的“黃埔軍校”，近年來發(fā)展態(tài)勢卻不甚樂觀，究其根源，正因其在業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略上左右搖擺：OTC曾是其強勢領域，相關主打產品亦家喻戶曉，此業(yè)務模式下，該企業(yè)試圖在處方藥領域發(fā)力，實現OTC和處方藥兩條腿走路，結果卻是處方藥板塊沒有大的進展，OTC板塊原地不動，境地極為尷尬。

醫(yī)藥企業(yè)，特別是解決了生存問題的企業(yè)，要做的事很多，但確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位是刻不容緩的，即成為什么樣的企業(yè)，有哪些資源和優(yōu)勢，該放棄什么東西等。縱觀近年發(fā)展較快的企業(yè)，皆有明晰的戰(zhàn)略定位：如四川科倫專注大輸液，現已是輸液市場老大；修正借助品牌的力量在終端上下功夫，成為基層零售終端的領跑者。這說明，戰(zhàn)略就是專注某一領域，知道自己要干什么。如果企業(yè)在解決生存問題后，還未明確下一步的發(fā)展方向，只會原地不動。

不會借雞下蛋——資本利用效率低下

很多老牌企業(yè)在成功地邁出第一步并順利走進資本市場后，便過上了“不差錢”的日子。然而，實際局面卻是，有的企業(yè)既沒有投資研發(fā)做出新東西，也沒有收購像樣的企業(yè)，上市前后沒多大發(fā)展，資本利用效率極低。反觀行業(yè)內近年來跨越式發(fā)展的企業(yè)，如華潤、國藥到處跑馬圈地，盤子越來越大，旗下的優(yōu)質資源越來越多；復星通過資本的力量成為行業(yè)的“大佬”之一；遠大已經成功的由其他行業(yè)介入醫(yī)藥；步長收購的“丹紅”已成為單產品中的翹楚；天士力戰(zhàn)略性地布局了商業(yè)、零售終端和大健康產業(yè)等。毫無疑問，資本的力量不可小覷，而沒有高效地利用資本是老牌企業(yè)沒有二次發(fā)展的原因之一。如果有一天，像趙本山的小品里說的那樣“錢還在，人沒了”，那將是非?？杀?。

那么，“有錢”要怎么花？筆者認為，企業(yè)應在明確戰(zhàn)略定位的基礎上，嘗試投入產品、投入品牌、投入網絡或進行上下游戰(zhàn)略布局等，總之不能“閑著”。當然，投入并不代表盲目的擴張，企業(yè)還要充分考慮自身的實際情況和未來的發(fā)展規(guī)劃。

牌子“吃老本”—品牌沒有創(chuàng)新

在業(yè)內有不少企業(yè)以做品牌起家，通俗的說法即鋪天蓋地打廣告，這不失為一種營銷模式或品牌策略。然而，“吃老本”也是影響老牌企業(yè)持續(xù)發(fā)展的因素之一。沒有新的品牌內涵，企業(yè)就不會有新的發(fā)展；沒有新的品牌塑造，就不會有新的產品；沒有可支撐企業(yè)的新產品，老品牌終會有“坐吃山空”的一天。

某企業(yè)營銷老總曾就其企業(yè)的發(fā)展表示，其消費者品牌還停留在上世紀90年代，能挺到現在實屬不易。而要想打破企業(yè)瓶頸，就要在品牌上創(chuàng)新。

企業(yè)的二次發(fā)展一定程度上就是企業(yè)品牌的二次塑造，持續(xù)的品牌創(chuàng)新才能驅動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。云南白藥在成功地塑造了“白藥氣霧劑”產品品牌之后，又成功地打造了“白藥創(chuàng)可貼”，繼而又推出了“白藥牙膏”，使得“云南白藥”的企業(yè)品牌不斷強化，而且都圍繞“白藥”這一核心，用品牌來支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

需要注意的是，在品牌內涵重新塑造的同時，品牌的塑造形式也需要與時俱進，“一招鮮”的電視廣告模式已經成為歷史，隨著互聯網和移動互聯網的飛速發(fā)展，新媒體營銷已成為新的品牌塑造形式。

糧草不濟——后續(xù)產品沒有跟上

縱觀發(fā)展滯后的老牌企業(yè)，會發(fā)現一個共性問題，即“一品獨大”，難以找出第二個大產品。原因有二，一是靠某個好產品起家，此后再沒有出現過產品力過硬的新品；二是雖然有性能不錯的產品供選，但營銷不成功。老牌企業(yè)往往屬于后者，如某企業(yè)的主打產品是A口服液，90年代初便已家喻戶曉，但現在提到該企業(yè)，人們想到的仍然是A口服液。筆者和該企業(yè)交流時發(fā)現，其實繼口服液之后該企業(yè)仍有很多優(yōu)質新品，但因營銷的原因后續(xù)產品都沒能有效發(fā)力。企業(yè)不缺產品也不缺渠道，卻因營銷滯后而造成沒有新的大產品，實在令人惋惜。

新產品的獲取和打造是企業(yè)成長的終極動力，塑造大產品才是王道，產品的持續(xù)創(chuàng)新才能推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，如步長在腦心通后又有丹紅和穩(wěn)心顆粒，天士力在丹參滴丸后還有養(yǎng)血清腦顆粒、水林佳等。所以，老牌企業(yè)既要著力于新產品的獲取，也要著力于大產品的打造。對于很多老牌企業(yè)的新產品，另建隊伍操作也許值得考慮。在有一個大產品的前提下，一支隊伍不能再造新的大產品是有因可循的，因而如今越來越多企業(yè)選擇產品線操作。

冷兵器與機關槍——營銷模式沒有與時俱進

行業(yè)的發(fā)展也是有規(guī)律可循的，如第一階段的處方藥時代，其后的OTC時代，再到后來的渠道時代，到現在和未來一段時期的基藥時代。相對應的，營銷模式也需與時俱進，自建隊伍、大包、渠道、招商、直供、網絡推廣等模式都在不斷地演繹和變遷。當諸多的醫(yī)藥企業(yè)都開始普藥直供時，企業(yè)還在走普藥流通路線，顯然已經落后。前段時間筆者到國內某大型醫(yī)藥企業(yè)調研時便表示，曾與其處于同一梯隊的云南白藥已開始用牙膏進軍零售超市，老字號同仁堂已經開醫(yī)療館，該企業(yè)卻仍在做抗生素的大物流。從現在和未來一段時期國家政策的調控方向來看，怎能不落后？

企業(yè)要發(fā)展，便要不斷地研究行業(yè)變遷，進而不斷地調整營銷模式，即便是同種營銷模式在不同的時期，操作要素也可能有所不同。以處方藥企業(yè)為例，真正意義上的學術推廣將是大勢所趨，同時，代理模式的升級和基層營銷模式的推廣都將左右醫(yī)藥企業(yè)的未來。

蜀中無大將——人才不支撐企業(yè)發(fā)展

經營企業(yè)的本質是經營人才，從目前老牌企業(yè)經營的現狀來看，人才體系建設這一課恐怕是落下了：很多企業(yè)已經很久都未發(fā)出招募新人的信息，人力資源狀況堪憂。長期沒有新人需求，既說明企業(yè)沒有發(fā)展，不需加人；也意味著沒有新鮮的氣息進入，企業(yè)難以創(chuàng)新。這如同兩軍對壘，若無大將可用，如何能打仗勝？就營銷系統(tǒng)而言，不少企業(yè)領導便表示缺少營銷的領軍人物，其中便存在一系列的人力資源問題。若沒有優(yōu)越的人才招募條件、沒有優(yōu)質的內部培養(yǎng)機制，沒有留住人才的卓越文化等，怎么會有人才？

老牌企業(yè)要想打破目前的發(fā)展瓶頸，首先要打破人才瓶頸，可從內部培養(yǎng)，也可從外部選拔，最好是內外部引進相結合，力求在以下三類核心人才的選拔與培養(yǎng)上下功夫：一是能統(tǒng)領全局具有戰(zhàn)略性視野的領軍型人才，二是具備專業(yè)化背景的復合型管理人才，三是各業(yè)務板塊的專業(yè)化人才。（dynasty）