大象的困惑與解局 -----三一重工發(fā)展警思錄

三一重工有三次吸引自己，最早是因?yàn)榕笥堰x了這只股票斬獲不小，其后是梁董成為中國首富后作為中央候補(bǔ)委員候選人有望步入高層政壇，成為民營企業(yè)家從政的典范。最近則是因?yàn)榇笠?guī)模裁員。

三一重工一度是國內(nèi)企業(yè)效仿和尊崇的模板，以技術(shù)為先導(dǎo)，善于抓住市場機(jī)遇改造和提升自我，狼性營銷、狼性管理、善于牽引和借助股市的手快速實(shí)現(xiàn)增值。其凈資產(chǎn)不足行業(yè)老大徐工集團(tuán)的一半，利潤和市值卻成為行業(yè)翹楚，以小搏大，以優(yōu)質(zhì)精良取勝。然而中國式營銷、中國式并購擴(kuò)張、中國式管理雖然務(wù)實(shí)卻不夠系統(tǒng)和深入，更不能深達(dá)內(nèi)里；雖然宏大磅礴卻不精干、堅(jiān)實(shí)和細(xì)致完善，這樣的管理根基必然成為其日后的牽絆和掣肘。只是這一天到來的快了一些。

三一重工作為中國式發(fā)展的典型企業(yè)代表，初期做得非常成功，典型的民營企業(yè)小快靈、啞鈴型輕結(jié)構(gòu)的打法和發(fā)展思路，重研發(fā)、重技術(shù)、重營銷、重培訓(xùn)，著力引進(jìn)外資企業(yè)的精華，去除其臃腫、笨拙、成本巨額浪費(fèi)的一面。善于創(chuàng)造和抓住機(jī)遇，積極爭取成為股改的先行試點(diǎn)，開創(chuàng)了股權(quán)分置模式，也為自己爭取了早發(fā)上市的機(jī)會(huì)；牢牢抓住了國家四萬億建設(shè)投入、國家基礎(chǔ)建設(shè)大發(fā)展和房地產(chǎn)大發(fā)展的時(shí)代機(jī)遇；善于站在巨人的肩膀上，兼收并蓄快速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張；善于運(yùn)用各種現(xiàn)代方式得到股市的支持和追捧。無庸質(zhì)疑，這些都是其成功和出彩的一面。

然而，當(dāng)我們從經(jīng)營層面仔細(xì)而深入地縱深評(píng)估企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)時(shí)就會(huì)感覺到嚴(yán)峻和沉重。

最大的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)一是政策環(huán)境，企業(yè)再強(qiáng)大，敵不過國家政策變化之手，這就形同醫(yī)藥行業(yè)里大家望而生畏的限抗令，一個(gè)領(lǐng)域不會(huì)永遠(yuǎn)都是朝陽領(lǐng)域，地產(chǎn)業(yè)的寒冬也必然波及到上游機(jī)械設(shè)備企業(yè)。但如果國家調(diào)控政策有所松動(dòng)，或者地方政府接力國家再現(xiàn)地方版四萬億版基礎(chǔ)建設(shè)投資以穩(wěn)增長，還會(huì)有一定的發(fā)展良機(jī)。

更需要警思的是，健康的資金鏈管理、健康的發(fā)展模式、營銷模式和管理模式是企業(yè)健康高速發(fā)展的基石，永遠(yuǎn)不能逾越。這是一組無法回避的經(jīng)營數(shù)據(jù)：三一重工的應(yīng)收賬款自2009年起迅速增長。當(dāng)年38.52億元，2010年則已上漲為57.28億元，占當(dāng)年銷售收入16.87%。2011年則成倍增長至113.05億元，占銷售收入22.26%，今年第一季度，應(yīng)收賬款首次超過當(dāng)期銷售收入。三一重工的資產(chǎn)負(fù)債率和按揭貸款余額占收入比例均達(dá)到歷史上資金最緊張時(shí)的高位，公司各項(xiàng)應(yīng)付款的支付壓力也已創(chuàng)歷史新高，公司在應(yīng)收賬款、營業(yè)收入觸歷史高位的同時(shí)貨幣資金、營業(yè)收入反向觸碰歷史低位。貨幣資金、營業(yè)收入已接近2008年金融危機(jī)時(shí)的低位（引自海通證券）。

當(dāng)年三一重工在業(yè)內(nèi)率先提出零首付的零銷售門檻，提高銷售維護(hù)和服務(wù)力度，都成為其攻城拔寨的營銷利器，這也正象醫(yī)藥領(lǐng)域的商業(yè)賒銷，先把貨給出去，再想辦法慢慢賣掉、把款慢慢收回來。當(dāng)企業(yè)在市場一枝獨(dú)秀、風(fēng)險(xiǎn)可控時(shí)可以這樣嘗試，當(dāng)越來越多的企業(yè)用同樣的手法打得頭破血流時(shí)，惡性競爭的結(jié)果也會(huì)造成買方市場更高的胃口、更苛刻的條件和更惡劣的競爭環(huán)境以及更加漫長的回款周期。對(duì)于銷售而言，最重要的不是把貨發(fā)出去，而是把款收回來。用這樣極其不安全的方式即使贏得了一時(shí)的市場占有率，成本費(fèi)用也會(huì)不低（包括營銷費(fèi)用/存貨占?jí)嘿M(fèi)用/財(cái)務(wù)貸款利息/清債費(fèi)用等等），更加大了資金風(fēng)險(xiǎn)。地產(chǎn)資金鏈和銀行資金鏈都在收緊，突破財(cái)務(wù)資金安全警戒線的發(fā)展方式如果不及時(shí)止血，就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展最致命的風(fēng)險(xiǎn)和漏洞。越來越多的醫(yī)藥企業(yè)由先貨后款高扣率的商業(yè)賒銷方式演變?yōu)榻裉飕F(xiàn)款現(xiàn)貨的底價(jià)代理方式也正是基于這一考慮。發(fā)展中如果忽略了政策變化、市場變化，突破了管理底線，陷入惡性競爭的旋渦，就會(huì)給自己埋下隱患。器械設(shè)備領(lǐng)域至今沒有一個(gè)企業(yè)能說自己百分之百覆蓋也是這個(gè)道理，除了銷售覆蓋的實(shí)力和所需時(shí)間周期的問題，龐大的資金需求任何一個(gè)企業(yè)和客戶都無法獨(dú)自支撐下來，更無法漠視資金安全和對(duì)企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量與效益的實(shí)質(zhì)性要求。 

關(guān)于企業(yè)產(chǎn)品與技術(shù)的核心優(yōu)勢，隔行如隔山，不在一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域我們無法去評(píng)價(jià)。但在營銷和經(jīng)營領(lǐng)域我們還需考慮另一個(gè)要素，即產(chǎn)品配套、延伸和轉(zhuǎn)型的問題。一臺(tái)設(shè)備再好，也總有飽和或者被人追仿的一天，那時(shí)我們要靠什么來競爭？營銷并不都是靠惡戰(zhàn)，而是戰(zhàn)略要先行，有勇有謀，戰(zhàn)略層面高瞻遠(yuǎn)矚，執(zhí)行層面擲地有聲。單純的銷售型企業(yè)高速發(fā)展一段時(shí)間后就會(huì)遭遇瓶頸，陷入困局。

并購擴(kuò)張同樣是機(jī)遇也是風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)沒有良好的消化整合、提升駕御的能力，沒有好的駕御手和弄潮手就會(huì)是結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的失敗。國際市場環(huán)境也在發(fā)展變化，市場需求也在變化、受金融危機(jī)影響也會(huì)大幅萎縮和飽和，也會(huì)陷入惡性競爭。。。以2000年前后國內(nèi)合資企業(yè)的情況現(xiàn)身說法，實(shí)際贏利的不足三分之一，真正贏利的國內(nèi)企業(yè)同樣不足三分之一。無論是聯(lián)想嫁接IBM還是很多外資巨頭融合國內(nèi)品牌里面都有太多的曲折故事。如果國際化的并購擴(kuò)張更多是為了配合IPO，作為股市不可或缺的炒作題材，其實(shí)企業(yè)增值最終靠自身的硬實(shí)力和堅(jiān)實(shí)深厚的管理磨盤，靠發(fā)展質(zhì)地和增速來說話，股市最終會(huì)進(jìn)行理性和價(jià)值的回歸。對(duì)很多遭遇寒冬的企業(yè)來說更現(xiàn)實(shí)的是能不能支撐到回暖的春天，而不能寄托于股市中的搏弈和神話傳奇。股民也是現(xiàn)實(shí)的，水能載舟，也能覆舟。投資家們看中的不會(huì)是規(guī)模的合并計(jì)算，而是企業(yè)價(jià)值的增值速度和能否保持。

三一重工這次全國性的裁員風(fēng)波既正常也不正常。正常的是企業(yè)管理上只有開源節(jié)流兩大效益增加方式，在IPO擱置所造成的資金鏈壓力和巨大的運(yùn)營成本這些現(xiàn)實(shí)的發(fā)展壓力下，優(yōu)化管理在所難免。我們要思索和反思的是企業(yè)日常的常態(tài)管理和管理系統(tǒng)是否正常、健康和優(yōu)化？管理方式是否健康、健全、是否系統(tǒng)化、實(shí)質(zhì)化、實(shí)效化和以人為本？

一個(gè)好企業(yè)必然是一個(gè)形象健康的企業(yè)，不僅是對(duì)公眾、媒體以及投資人，更包括對(duì)企業(yè)內(nèi)部的員工和外部的合作伙伴。一個(gè)上市公司不會(huì)用原始蠻荒的方式去管理員工和處理矛盾，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是在股市低迷的一片狼藉下，員工不穩(wěn)定，股民不信任，讓企業(yè)股價(jià)雪上加霜。外界也很難想象這樣一個(gè)行業(yè)內(nèi)外均屬先進(jìn)的企業(yè)竟然還在沿用如此蠻荒的管理方式。

其實(shí)，三一重工的管理問題在很多民營企業(yè)發(fā)展初期都曾經(jīng)遭遇過，也就是管理要實(shí)質(zhì)還是要形式，向外企和其他先進(jìn)企業(yè)學(xué)了內(nèi)里還是學(xué)了外表的差異問題。從實(shí)質(zhì)管理去看，經(jīng)營者、管理者首先要具備經(jīng)驗(yàn)和操守，用完善的管理架構(gòu)、管理體制和管理體系以及人員質(zhì)量、執(zhí)行質(zhì)量來保障、提升運(yùn)營效果，減少無謂的失誤、損失和浪費(fèi)，隨時(shí)糾正和完善。三一重工至今仍是三朝元老打天下的管理架構(gòu)，與老板一同創(chuàng)業(yè)的伙伴各自鎮(zhèn)守一塊命脈板塊，外來的員工經(jīng)驗(yàn)素質(zhì)再高也只能止步。這樣的近親發(fā)展會(huì)限制企業(yè)的眼界和發(fā)展腳步，元老在戰(zhàn)略制定和實(shí)施上未必能跟上企業(yè)的發(fā)展和時(shí)代的發(fā)展，也勢必增加企業(yè)內(nèi)耗，造成企業(yè)發(fā)展減速，增大企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。其次，管理的核心和實(shí)質(zhì)不是這些表象化的管理形式，不是績效、考核、開會(huì)這些很多民企看重的老三樣，而是要由表及里，系統(tǒng)梳理和建立富有成效的管理體系和客觀完善的考核標(biāo)準(zhǔn)。過于注重形式化的管理，貌似學(xué)來了先進(jìn)的框架，實(shí)際還是粗淺的人治，而不是完善的現(xiàn)代管理。自上而下的單向評(píng)估都是一切假定在管理者富有經(jīng)驗(yàn)、秉公執(zhí)法的基礎(chǔ)上，忽略了管理者是否適合、是否公正、是否有經(jīng)驗(yàn)、是否能創(chuàng)造管理價(jià)值，更忽略了考核標(biāo)準(zhǔn)是否完善、管理結(jié)構(gòu)體系的完善性、制衡性和員工的人性需求。這樣的企業(yè)如果用人不當(dāng)，又沒有完善的制度制約和及時(shí)糾正，更容易產(chǎn)生用人唯親、官僚腐化、低效低能的情況，信息長期不對(duì)稱，問題和隱患長期存在。管理的每個(gè)體系、每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)是清晰的，大企業(yè)病并不是三一重工所獨(dú)有，不適合的人員、虧損倒掛的業(yè)務(wù)日常就應(yīng)清理強(qiáng)化，瘦身健身，而不是聽之任之，視而不見。有些企業(yè)由于管理模糊，架構(gòu)不清，老板只管只要能抓住耗子就是好貓，但究竟是黑貓還是白貓抓住了耗子不得而知，這樣混亂的管理必然造成企業(yè)費(fèi)用超出預(yù)期，產(chǎn)出低于預(yù)期，能干的人留不下，混世的人偷著樂。如果不注重管理體系的提升改進(jìn)，世界邁進(jìn)了一大步，企業(yè)只邁進(jìn)了一小步。

三一重工是一個(gè)典型的中國式民營企業(yè)發(fā)展案例，營銷與市場機(jī)遇占了成功要素的一大半，經(jīng)營與管理問題無法回避，成功無法復(fù)制，只能再造。如果忽略了實(shí)質(zhì)營銷與實(shí)質(zhì)管理，大象型的企業(yè)也會(huì)在市場變局面前和管理的迷霧中困惑迷失，而用實(shí)質(zhì)管理武裝和提升的企業(yè)則會(huì)象獵豹一般永遠(yuǎn)富有戰(zhàn)斗力和警覺性，不錯(cuò)過任何發(fā)展的良機(jī)。