面對日趨激烈的市場競爭，相信每一個區(qū)域經(jīng)理在月初制定銷售計劃時都會絞盡腦汁，既要完成上級下達的逐步遞增的銷售任務，又要使下級不至于感到是鞭打快牛。毫不夸張地說，這是一個頗為復雜的系統(tǒng)工程，因為這其中涉及到營銷學中人、財、物三個方面的統(tǒng)籌與管理，具體到終端，就是藥店、營銷人員和營銷物資三塊。其中藥店是營銷資源中最為關鍵的，因為能否實現(xiàn)最終銷售在很大程度上取決于終端。因此，在銷售計劃對營銷資源的合理分配方面，終端藥店是居首位的，首先把這部分因素考慮好，其他的問題就迎刃而解了。 

這里，我們就來談談如何分解任務指標。

我們可以利用“區(qū)域市場銷量分析法”進行各種數(shù)據(jù)的分析，通過“市場指標”，如該區(qū)域的人口、收入、有效終端數(shù)量等，評估每個區(qū)域的市場潛力，再參考每個區(qū)域市場的既往銷量以及所占總銷量的比例，將銷售總量指標合理地分解到每個區(qū)域。

無論是銷售任務的分解還是營銷資源的分配，在終端的選擇上，必須滿足2個條件，首先是終端藥店的進貨渠道是否與你的經(jīng)銷商相對應；其次，是否在銷售人員的可控范圍內。

在進行任務分解時，應遵循“三結合原則”，即：銷量增長、高素質人員、營銷物資與高效目標終端的結合。

一、銷量增長與高效目標終端相結合

在營銷管理中，通常將終端分為兩類，即目標終端和非目標終端。目標終端即營銷人員能夠維護到的該區(qū)域內所有的藥店、診所。此類終端與一、二級經(jīng)銷商的配送渠道相對接，進貨渠道穩(wěn)定，營銷人員能夠保持正常的拜訪頻率，客情關系維護及時、到位，產(chǎn)品的上架率、陳列、首推率較為理想。此外，店方與廠家的關系較為密切，配合程度較高。因此，結合上述各種因素，該類終端每月的銷售任務應在原有基礎之上有合理的增長幅度。

非目標終端大都是一些松散的連鎖加盟店。因為整體銷量欠佳，單次購進量小，消化周期長，同時進貨渠道也不穩(wěn)定，所以，銷售代表們投入的時間、精力相對較少。這類終端也基本上是呈自然銷售狀態(tài)。另外，此類店銷量差的主要原因可能是產(chǎn)品在該區(qū)域的適用人群少、需求小。對于此類終端，只要能夠維持原有銷量即可。

我們再把有效終端細分為高效終端和低效終端。高效終端即那些地理位置較好、輻射范圍廣、人流量大、有相應知名度、日營業(yè)額高、批次購進量和月消化量大的終端。有專家對它做了一個非常形象的比喻——“發(fā)動機終端”，即能夠帶動、影響周邊藥店經(jīng)營行為的終端，如大賣場、中型單體藥店及連鎖藥店的直營店等。此類終端的數(shù)量不算多，但銷量卻占到整體市場的大部分。同時，這類終端在提高產(chǎn)品知名度、提升品牌形象及促進消費者的口碑傳播效應等方面起到了窗口作用。因此，各個廠家都把它作為兵家必爭之地，對此類終端無論是銷售任務還是營銷資源傾斜的力度都要加大。

企業(yè)還可以根據(jù)“產(chǎn)品銷售量分析法”對個別區(qū)域的銷售任務進行適當調整。因為產(chǎn)品的定位、適用人群的多寡等綜合因素，決定了各個區(qū)域市場的銷售潛力會存在較大差異，因此某個區(qū)域的銷售量會占總銷量的較大比例，與其他區(qū)域形成“剪刀差”。所以，那些適用人群較為集中的區(qū)域藥店是最具增長潛力的。例如：心腦血管類藥物在老年人較多的小區(qū)銷售情況比較理想，那么該區(qū)域的藥店銷售量應追加一定幅度的增長率。再比如，機關、事業(yè)單位人員較為集中的區(qū)域，居民收入較高、社會保障體系完善，決定了該區(qū)域的藥品消費需求總量明顯高于那些失業(yè)人員較多的老工業(yè)區(qū)，因此，在銷售任務、營銷物資的分配方面，對上述因素都要進行綜合考慮，不能一刀切。

二、高素質人員與高效目標終端相結合

在營銷工作中，人是起決定性因素的。對于那些銷售份額大的賣場、連鎖藥店的直營店，應挑選工作能力、綜合素質高的業(yè)務代表來負責，對銷售任務的要求應適當高于其他業(yè)務員。當然，也要有相應的激勵機制。

三、營銷物資與高效目標終端相結合

終端和銷售代表的銷售任務理順后，物資的分配也就水到渠成了。根據(jù)以上2個原則，營銷物資就應當盡量向大賣場、連鎖藥店、中型單體藥店等進行傾斜。以確保重點銷售任務的順利完成。