網(wǎng)上藥店對京東商城等的盲目跟風(fēng)、反映出的正是他們對于電子商務(wù)的茫然 

循著中國電子商務(wù)的路徑前進(jìn)，網(wǎng)上藥店或?qū)⒁徊⑾萑?ldquo;不盈利”的陷阱，應(yīng)對的方式無他，唯“瞻前（規(guī)模）”而“顧后（盈利）”，量入為出。

渴望盈利卻又害怕盈利，是中國電子商務(wù)參與者普遍的心態(tài)，懸于頭頂?shù)?ldquo;寡頭效應(yīng)”利劍令其擔(dān)憂被超越而進(jìn)行割肉相啖式的投入。嶄露頭角的網(wǎng)上藥店也已經(jīng)不自覺地卷入這一怪圈，長此以往，將在“不盈利”陷阱中越扎越深。

量與質(zhì)的差距

喜歡創(chuàng)新的中國企業(yè)將“電子商務(wù)”這一舶來品進(jìn)行了大幅度的改造與加工，其結(jié)果是利用十年的努力取得了空前的“發(fā)展”速度，同時(shí)趕跑了擁有成熟電子商務(wù)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的外來企業(yè)，但自身也陷入難以自拔的“不盈利”泥淖。

以京東商城為例，從默默無聞的3C電商快速發(fā)展成為年銷售收入達(dá)309億元（2011年銷售數(shù)據(jù)）的電商大佬，成長速度令人咋舌。但其于今年3月向投行展示的盈利狀況數(shù)據(jù)同樣耐人尋味：2011年虧損近12億元。而且據(jù)有關(guān)投行人士透露，京東商城如果2012年繼續(xù)虧損，虧損額或?qū)⒏哌_(dá)20億元。

這就是中國電子商務(wù)交出的市場答卷，銷量巨增與利潤巨虧并存，量與質(zhì)之間極度不匹配。

京東商城的虧損來自巨大的成本投入，表面看來是為積蓄能量所必需，但事實(shí)上卻源于其“先規(guī)模后盈利”的運(yùn)作思路。對規(guī)模的過度追求，導(dǎo)致中國電子商務(wù)企業(yè)的屬性由“輕資產(chǎn)”逐漸轉(zhuǎn)向“重資產(chǎn)”，這事實(shí)上是在透支電子商務(wù)固有的先天優(yōu)勢。

“規(guī)模”成本被分解后，主要包含三項(xiàng)：一是市場宣傳的費(fèi)用；二是參與市場競爭的費(fèi)用，5月，蘇寧易購、當(dāng)當(dāng)、卓越亞馬遜等電商企業(yè)燃起又一輪價(jià)格戰(zhàn)烽火，不甘人后的京東商城當(dāng)然拒掛免戰(zhàn)牌，投入仍以億元計(jì)數(shù)；三是后臺建設(shè)維護(hù)的費(fèi)用，京東商城的員工總數(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過2萬人，而其此前更是宣稱今年將擴(kuò)招2.5萬人，在人力成本不斷高企的今天，這將是怎樣的投入？

不過，京東商城的投入還將繼續(xù)，這取決于內(nèi)外兩個(gè)要素。外因即競爭對手的動(dòng)作，中國消費(fèi)者已經(jīng)“被寵壞了”，這將導(dǎo)致電子商務(wù)領(lǐng)域的價(jià)格戰(zhàn)輪番上演；內(nèi)因即自身的需求，盡管京東商城的技術(shù)團(tuán)隊(duì)多達(dá)4000人，但其網(wǎng)站的用戶體驗(yàn)至今仍未能盡如人意，更多類似的問題決定更多的投入難以避免。

循著這樣的思維路徑，很難找到京東商城“滾雪球”式投入的終點(diǎn)，抑或盈利的起點(diǎn)。

當(dāng)然，也有人說，電子商務(wù)盈利的起點(diǎn)是與資本市場的結(jié)合，但從京東商城這一實(shí)例卻很難論證這一觀點(diǎn)的正確性。2011年，京東商城獲得15億美元的融資，但卻并未帶來其盈利水平的提升，反而逐漸溶入無休止的投入之中。

三思而后行

之所以著重墨描述京東商城的現(xiàn)實(shí)狀況，一方面在于其作為中國電子商務(wù)行業(yè)的巨頭，是整個(gè)行業(yè)發(fā)展取向的縮影；另一方面在于其發(fā)展模式影響了行業(yè)參與者的思維，眾多電商企業(yè)有意識或無意識地追隨其足跡，其中也包括部分網(wǎng)上藥店參與者。

或是由于“占領(lǐng)市場先機(jī)”思想的主導(dǎo)，或是由于去年開心人網(wǎng)上藥店融資事件的刺激，不少網(wǎng)上藥店開始將目標(biāo)設(shè)定為上市，與之隨行的即市場營銷投放規(guī)模的擴(kuò)張，結(jié)果即反映在銷售規(guī)模的非理性增加。所謂非理性，同樣是建立在利潤維度之上，網(wǎng)上藥店的毛利率普遍在20%左右，相對于其他零售行業(yè)（如京東商城平均毛利率為5%）屬于高水平，但仍鮮有網(wǎng)上藥店實(shí)現(xiàn)真正盈利，包括數(shù)家即將跨過億元關(guān)卡者。

部分網(wǎng)上藥店事實(shí)上已經(jīng)演變成“小京東商城”，不排除京東模式最終走向成功，更不排除部分網(wǎng)上藥店最終走上資本道路。但對于多數(shù)網(wǎng)上藥店來講，首先要對資本市場有清醒的認(rèn)識。

其一，資本本身是矢量，具有方向性。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)批露，今年一季度，中國電子商務(wù)領(lǐng)域投資案例僅14起，總投資金額為1.4億美元，無論數(shù)量抑或規(guī)模均低于2011年同期水平。這表明資本市場開始對中國電子商務(wù)市場（或模式）產(chǎn)生懷疑，在行業(yè)內(nèi)未出現(xiàn)轉(zhuǎn)型企業(yè)的情形下，資本市場是否會(huì)表現(xiàn)出一如既往的熱情未為可知。相應(yīng)地，復(fù)制京東模式的網(wǎng)上藥店能否獲得資本市場的認(rèn)可同樣值得深思。

其二，與資本市場結(jié)合并非網(wǎng)上藥店的終點(diǎn)。京東商城的事例表明，資本只是發(fā)展過程中的一項(xiàng)驅(qū)動(dòng)，并不關(guān)乎盈利與否。去年底開心人網(wǎng)上藥店取得千萬美元融資，但寥寥數(shù)月后，五大高管相繼離職，對此有媒體稱系總部與操盤手之間出現(xiàn)思路沖突，原董事總經(jīng)理史文祿則稱早有創(chuàng)業(yè)打算，但關(guān)聯(lián)事件與時(shí)間，總會(huì)給人留下遐想的空間。

也許正是網(wǎng)上藥店尚未形成成熟規(guī)律的混亂狀態(tài)使參與者仍然存有一絲僥幸心理，但關(guān)聯(lián)網(wǎng)上藥店行業(yè)的特點(diǎn)，這種賭博式的玩法更當(dāng)早些摒棄。網(wǎng)上藥店所售商品對應(yīng)消費(fèi)者的剛性需求，亦即呼應(yīng)消費(fèi)者的理性購買，這決定網(wǎng)上藥店的市場空間不似服裝、百貨類電商具有無限延展的特性。換言之，網(wǎng)上藥店的快速發(fā)展勢頭只能得益于其新興行業(yè)的“概念”，相對其他行業(yè)，更易達(dá)到“供大于求”的飽和狀態(tài)。對網(wǎng)上藥店參與者而言，短期內(nèi)或許能夠達(dá)到投入與產(chǎn)出的平衡，但長期來看結(jié)局似乎并不甚樂觀。

重拾零售思維

網(wǎng)上藥店對京東商城等的盲目跟風(fēng)，其實(shí)反映出的正是其對于電子商務(wù)的茫然。電子商務(wù)與傳統(tǒng)企業(yè)固然具有迥異的區(qū)別，但二者并非完全割離，相反能夠相得益彰。從美國的實(shí)踐來看，其網(wǎng)上零售商Top10榜單中，除亞馬遜是純粹電商外，其余九家，如史泰博、蘋果、戴爾、沃爾瑪，都是傳統(tǒng)企業(yè)電商的典范。

網(wǎng)上藥店脫離零售思維的表現(xiàn)即兩極化的市場行為：一是過度求大，即陷入了“全國性”的誤區(qū)，認(rèn)為入網(wǎng)就須充分發(fā)揮無地域性的理論優(yōu)勢，于是大規(guī)模無休止的投入，直接結(jié)果表現(xiàn)為盈利的滯后甚至長期的虧損。二是缺少做大的信心，僅將網(wǎng)上藥店作為傳統(tǒng)銷售渠道的一種延伸，既背離了電子商務(wù)的本質(zhì)，又違反了傳統(tǒng)零售的規(guī)律。傳統(tǒng)零售企業(yè)如零售藥店具有以規(guī)模提升為前提的合理盈虧平衡點(diǎn)，但對網(wǎng)上藥店采取“放任”的態(tài)度，將導(dǎo)致增量緩慢，難以達(dá)成盈利目標(biāo)。以月銷售額10萬元、20%毛利率計(jì)算，去除人力、物流、包裝、倉儲(chǔ)等各項(xiàng)成本外，基本處于微虧狀態(tài)。

電商思維與零售思維的結(jié)合，追求的是規(guī)模與盈利的同步增長。從目前網(wǎng)上藥店參與者的情況來看，多為區(qū)域性龍頭企業(yè)，因此可將短期目標(biāo)置于區(qū)域性網(wǎng)上藥店。一則前期投入成本以及后期維護(hù)費(fèi)用均相對較低，且能彌補(bǔ)物流業(yè)的不足；二則消費(fèi)者對于品牌的認(rèn)可度較高；三則更易了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，并可提供更具保障性的售后服務(wù)，多重競合可有效縮短盈利周期。

重拾零售思維的另一啟發(fā)在于，尋求網(wǎng)上藥店的差異化競爭優(yōu)勢，從而有效避免因價(jià)格戰(zhàn)引發(fā)的波及效應(yīng)。一條有效的路徑即在于從品類入手，突出品類的專業(yè)性與細(xì)分性。一如京東與3C、當(dāng)當(dāng)與圖書，前者均難以徹底擺脫后者的烙印，參與者可建立類“?？扑幏?rdquo;式網(wǎng)上藥店，以小投入、小產(chǎn)出的思維方式賺取市場存活空間。