青瓦白墻，細(xì)雨靜巷，淡淡的鄉(xiāng)愁騎在高脊飛檐上。曾經(jīng)的徽派繁華隱入歲月煙波，那是中國(guó)商幫文化的極致記憶。一方水土養(yǎng)一方商人，歷史上曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)徽商、晉商、浙商、粵商等知名的商幫，特色化的鄉(xiāng)土人文形成不拘一格的商業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。盡管時(shí)代進(jìn)化，區(qū)域市場(chǎng)的藩籬消失，但商派的印跡經(jīng)過(guò)時(shí)間與實(shí)踐的磨洗，煥發(fā)出新的神采。

狹義的商派是以地緣為基礎(chǔ)劃分的商企集群。如今，我們將這個(gè)定義多元化延展，進(jìn)而嫁接到中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)運(yùn)觀察中。新商派，不因地理區(qū)隔而封閉，沒(méi)有江湖味的幫派痕跡，維系他們的是對(duì)商業(yè)價(jià)值觀的高度趨同。舊式商派形成的出發(fā)點(diǎn)是商人們“合則聚力”的期待，因?yàn)閱伪鲬?zhàn)太過(guò)弱?。欢?，放在全球化語(yǔ)境中，這依然是值得借鑒的共識(shí)，整合力是企業(yè)活在未來(lái)的支撐。

全球醫(yī)藥的協(xié)同性不斷提高，大公司的國(guó)別標(biāo)簽開(kāi)始模糊，跨國(guó)公司有意識(shí)地轉(zhuǎn)型為全球公司，后者的要素包括全球影響力、可供支配的全球財(cái)務(wù)、員工來(lái)源于全球、具有普遍吸引力的產(chǎn)品，和被全球性的利益相關(guān)者圍繞。“叢林法則”似乎不再通用，事實(shí)上一個(gè)龐然大物對(duì)食物鏈的需求極高，在傳統(tǒng)資源日益枯竭的當(dāng)下，做巨無(wú)霸公司其實(shí)很辛苦。世界醫(yī)藥的整合日志正被刷新，在成本管理上，巨頭不再熱衷斥巨資吞下大象，雖然這樣可以讓規(guī)模迅速登頂，但兩個(gè)高度成熟的公司，彼此固化的制度與管理鴻溝很難逾越，美國(guó)著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科尼爾公司就曾經(jīng)統(tǒng)計(jì)過(guò)，80%的并購(gòu)會(huì)因?yàn)槲幕瘺_突而失敗。在傳統(tǒng)小分子新藥管線疲軟的時(shí)期，研發(fā)力旺盛但收購(gòu)占款較少的中小生物技術(shù)公司更受垂青。在系統(tǒng)思維上，并購(gòu)的觸點(diǎn)更加多元，尤其表現(xiàn)在對(duì)器械、診斷試劑，動(dòng)物保健、還有CRO公司等非傳統(tǒng)制藥領(lǐng)域的跨界整合成為熱點(diǎn)。而在并購(gòu)輻射面上，今天所有公司的命運(yùn)都被放在同一個(gè)籃子里，全球整合是中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)不得不搭乘的船。

被世界融合，中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的勢(shì)頭。中國(guó)亮出了成為世界醫(yī)藥制造中心的底牌，得益于國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力提升和醫(yī)藥需求快速擴(kuò)容，同時(shí)醫(yī)藥規(guī)模化產(chǎn)能在新版GMP時(shí)代實(shí)現(xiàn)與國(guó)際先進(jìn)水平的接軌，人口紅利還留著尾巴，還有投資環(huán)境不斷完善都是吸引外資加快布局中國(guó)的籌碼。外資在中國(guó)的醫(yī)藥并購(gòu)，目前傾向于對(duì)高技術(shù)含量產(chǎn)品或?qū)？朴盟幍那揽刂?，例如諾華對(duì)浙江天元，賽諾菲對(duì)太陽(yáng)石的收購(gòu)。

行業(yè)更趨向集中，企業(yè)更愿意合作。根據(jù)醫(yī)藥十二五規(guī)劃，2015年，中國(guó)制藥工業(yè)百?gòu)?qiáng)的集中度將從現(xiàn)在的42%提高到50%，醫(yī)藥流通百?gòu)?qiáng)的集中度將從現(xiàn)在的78%提高到85%。高成本已經(jīng)是一種生存常態(tài)，流通差價(jià)率的管控又進(jìn)一步壓縮產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)利潤(rùn)，今后幾年真正能夠在市場(chǎng)上存活的企業(yè)絕對(duì)數(shù)會(huì)減少，沒(méi)有品牌和創(chuàng)新實(shí)力的小企業(yè)會(huì)出局，而存留下來(lái)的公司將加大國(guó)際合作的力度。僅在距今不到一年的時(shí)間內(nèi)，默克公司與先聲合資研發(fā)關(guān)節(jié)炎新藥，并將其疫苗產(chǎn)品的銷(xiāo)售委托給智飛生物，綠葉制藥獲韓國(guó)東亞制藥新型降糖制劑在中國(guó)獨(dú)家授權(quán)，還有輝瑞與海正的合資，諾華與華海的合作都是佐證。

主流企業(yè)普遍意識(shí)到未來(lái)藥品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)將向技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡。在資本的推動(dòng)下，中國(guó)醫(yī)藥研發(fā)強(qiáng)度已經(jīng)有了明顯的提升，從醫(yī)藥上市公司已披露的數(shù)據(jù)看，前十位的平均研發(fā)強(qiáng)度達(dá)到9.2%。與此同時(shí)，來(lái)自政府層面的創(chuàng)新專(zhuān)項(xiàng)資金支持和政策傾斜也在強(qiáng)化，全社會(huì)關(guān)注醫(yī)藥創(chuàng)新的聚合點(diǎn)已經(jīng)凸顯。然而創(chuàng)新是需要冒險(xiǎn)的，而國(guó)企似乎更加在乎穩(wěn)定，因?yàn)榉€(wěn)定關(guān)系到管理者的帽子與位子，所以短期內(nèi)中國(guó)醫(yī)藥創(chuàng)新的主體將是民營(yíng)醫(yī)藥企業(yè)，他們無(wú)須逾越一些體制上的天塹，更具備決策的獨(dú)立性和執(zhí)行的靈活性。

套用彼得德魯克對(duì)組織形態(tài)的生動(dòng)比喻，當(dāng)前醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈分工形態(tài)已經(jīng)從固定職能位置上各司其職的“棒球模式”，改變?yōu)槟Ｊ?、位置和角色更加靈活，信息共享充分協(xié)作的“網(wǎng)球雙打模式”，比較突出的表現(xiàn)在：縱向的產(chǎn)業(yè)鏈整合與橫向的利益共同體結(jié)盟開(kāi)始風(fēng)行。垂直整合的主體是以國(guó)藥、上藥、華潤(rùn)為代表的大型企業(yè)，從醫(yī)藥的產(chǎn)品設(shè)計(jì)到生產(chǎn)再到銷(xiāo)售終端的控制，但是如果僅停留于規(guī)模做大的整合只是一種購(gòu)買(mǎi)交易，垂直整合需要將優(yōu)勢(shì)資源充分集成，必要時(shí)要進(jìn)行分拆，最終是實(shí)現(xiàn)歸核化，強(qiáng)化公司最初的業(yè)務(wù)強(qiáng)項(xiàng)。而橫向聯(lián)合的主角是中小醫(yī)藥企業(yè)，從單純的藥店采購(gòu)聯(lián)盟，到工商合作的商業(yè)直配聯(lián)盟，從松散的聯(lián)合議價(jià)，上升到資本層面的股份制合作，他們今后成功的關(guān)鍵在于能否兌現(xiàn)承諾，真正實(shí)現(xiàn)盟內(nèi)資源共享。

為商之道，合為生財(cái)，在商業(yè)的“合”氣候中，企業(yè)的共識(shí)是打破僵局，渴望變革，而作為行業(yè)媒體，我們熱衷于凝聚這種共識(shí)。時(shí)代的劇烈轉(zhuǎn)型給我們?cè)斐商厥獾目臻g和機(jī)會(huì)，而與大趨勢(shì)的合拍，才能獲得完整釋放生命能量的自由。 

 （作者 董菊紅）