在歷史現(xiàn)場(chǎng)：從“華佗”到“新天地”

上海時(shí)尚地標(biāo)新天地，昔日不過(guò)是法租界里傳統(tǒng)的石庫(kù)門里弄。在這里能夠看見鄰街的上藥集團(tuán)大廈。上藥H股發(fā)行的內(nèi)部行動(dòng)代號(hào)就叫“新天地（New Heaven）”，呂明方希望通過(guò)海外上市，給上藥帶來(lái)結(jié)構(gòu)性的變化，開創(chuàng)出一片全新的天地。

在海外路演馬不停蹄的8天時(shí)間里，他和他的團(tuán)隊(duì)跑了4萬(wàn)公里，見了兩百多家機(jī)構(gòu)，他向投資者們描述了一個(gè)又老又新的上藥：老是因?yàn)檫@家企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)有誕生于清末同治時(shí)期的，有中國(guó)第一家化學(xué)藥廠，誕生了中國(guó)第一支抗生素，還誕生了震動(dòng)國(guó)人的人工合成胰島素；新是因?yàn)檫@家集團(tuán)公司通過(guò)短時(shí)間的吸收合并全新運(yùn)營(yíng)不過(guò)剛滿周歲。

2011年5月，上藥H 股成功發(fā)行6 .8億股，融資21億美元，不僅創(chuàng)下了上海國(guó)資最大規(guī)模的海外IPO融資，也是亞洲有史以來(lái)醫(yī)療健康行業(yè)最大規(guī)模的IPO。但對(duì)資金的需求并非呂明方力主海外上市的關(guān)鍵，他的真正目的是希望上藥利用好內(nèi)地和海外兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，在戰(zhàn)略機(jī)遇上有一個(gè)發(fā)現(xiàn)別人和被別人發(fā)現(xiàn)的交互平臺(tái)。經(jīng)此一役，上藥接近30%股權(quán)的股東遍布全球，30%股權(quán)系內(nèi)地機(jī)構(gòu)投資人和散戶，余下40%分別被4家國(guó)企持有，上藥股權(quán)結(jié)構(gòu)煥然一新。股權(quán)結(jié)構(gòu)決定治理結(jié)構(gòu)，治理結(jié)構(gòu)影響商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式。此戰(zhàn)深意至高至顯。

與8個(gè)月行動(dòng)代號(hào)“新天地”對(duì)應(yīng)，呂明方將此前8個(gè)月整合上藥第一戰(zhàn)吸收合并、整體上市的行動(dòng)代號(hào)稱為“華佗”，寓意“抽刀斷絲、刮骨療傷”。這是一場(chǎng)橫跨滬港兩地4家上市公司的重大無(wú)先例重組，其方案是：上實(shí)醫(yī)藥和中西藥業(yè)兩家上市公司被注銷，上海醫(yī)藥吸納3家上市公司醫(yī)藥資產(chǎn)，擁有研發(fā)、制造、分銷、零售等全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)。針對(duì)這一方案，“殼”資源的浪費(fèi)必在爭(zhēng)議當(dāng)中，然在呂明方看來(lái)，整合時(shí)間成本大于一切。若糾纏于“殼”，引入第三方投資者勢(shì)必導(dǎo)致整合難度加大，等“殼”轉(zhuǎn)讓更加遙遙無(wú)期，可能如今還在討價(jià)還價(jià)之中，更無(wú)法預(yù)測(cè)全球金融市場(chǎng)的波詭云譎，怎么會(huì)有此后的H股成功發(fā)行呢？

“新天地”和“華佗”兩大行動(dòng)的完美演繹，不夸張地說(shuō)，讓處于大整合大轉(zhuǎn)型時(shí)期的整個(gè)中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)凝神屏息，觀察者過(guò)癮之極。這種感覺頗似愛好交響樂(lè)的呂明方之于現(xiàn)場(chǎng)觀看《D大調(diào)小提琴協(xié)奏曲》、《幻想交響曲》。當(dāng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)界為其美侖美奐的出色表演津津樂(lè)道之時(shí)，舞臺(tái)中央?yún)蚊鞣降驼{(diào)而靦腆的神色又尤其讓人難以忘懷。

上藥，這個(gè)分別在中國(guó)醫(yī)藥制造和分銷領(lǐng)域位于前三甲的巨無(wú)霸在3年時(shí)間內(nèi)掀天揭地、移山倒海。其改革樣本意義之于中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展可謂獨(dú)具只眼、登高望遠(yuǎn)。呂明方坦言，如果說(shuō)上藥這三年為未來(lái)上藥的持續(xù)發(fā)展打下了哪些基礎(chǔ)？剛性地看有兩點(diǎn)：第一順勢(shì)而為，天時(shí)地利人和形成了一個(gè)一體化運(yùn)營(yíng)的資本和產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，將所有成員公司放在一個(gè)股權(quán)結(jié)構(gòu)下，一個(gè)管理結(jié)構(gòu)下，一個(gè)營(yíng)運(yùn)平臺(tái)上，這是其他大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)所不具有的；第二是形成的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略構(gòu)架，將研發(fā)、制造、分銷、零售融合為一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，盡管從產(chǎn)業(yè)鏈到價(jià)值鏈還需要走很長(zhǎng)的路，但這個(gè)格局形成了。

同樣，呂明方毫不諱言，在國(guó)有控股的制度安排下，制約上藥未來(lái)發(fā)展的因素也表現(xiàn)出兩點(diǎn)：第一是上藥的團(tuán)隊(duì)能不能更好適應(yīng)行業(yè)的演變和市場(chǎng)的演變；第二是上藥的整個(gè)考核評(píng)價(jià)體系能不能更持久地激勵(lì)不同層級(jí)的管理層，以及所有員工的共建共享。

孤獨(dú)與對(duì)話

“我總是被孤獨(dú)吸引。當(dāng)我還是個(gè)小男孩時(shí)，我就很喜歡獨(dú)處。那并不是因?yàn)槲也幌矚g跟其他人在一起，而是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)獨(dú)處有如此多的快樂(lè)，有趣的是，只有當(dāng)我們獨(dú)處時(shí)，我們才會(huì)更清楚地意識(shí)到，我們與萬(wàn)物同在。”

比爾·波特是呂明方喜歡的一位漢學(xué)家，他在《空谷幽蘭》序言的上述部分與呂明方似乎心犀相同。身為企業(yè)一把手，其重大戰(zhàn)略決策除了需要激烈爭(zhēng)吵，更需要清靜獨(dú)處。呂明方說(shuō)，獨(dú)處能夠讓你更深的覺悟和仁慈，也會(huì)讓你和大家更為和諧的共處。孤獨(dú)的價(jià)值在于沉靜、反思之后內(nèi)心的光潔平靜，重尋精神之獨(dú)特。

呂明方對(duì)中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的大勢(shì)判斷如下：如果說(shuō)未來(lái)10 年是中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的大增長(zhǎng)大洗牌時(shí)間，那么最近3 年的企業(yè)戰(zhàn)略顯得尤其珍貴，將影響和決定10年之內(nèi)產(chǎn)業(yè)后期的發(fā)展。而現(xiàn)階段中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)整體而言比較年輕，核心競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)薄弱，離企業(yè)現(xiàn)代治理都比較遙遠(yuǎn)。此外，全球藥品制造一定會(huì)像其他產(chǎn)業(yè)一樣轉(zhuǎn)移到中國(guó)；研發(fā)與制造一定會(huì)全球化，但分銷和零售一定是本土化。

這其實(shí)也是上藥提出全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的行業(yè)大背景。呂明方多次推薦企業(yè)管理層閱讀有關(guān)中糧、東航、平安等有國(guó)企背景的巨型公司整合案例。尤其是中糧集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈與上藥的戰(zhàn)略模型更為接近，不同的是中糧系貿(mào)易起家，后轉(zhuǎn)型為加工制造，再延伸到田間到餐桌。而上藥的選擇則基于公司現(xiàn)狀，也基于對(duì)中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的深刻理解。

對(duì)于上藥全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，起初的投資者是充滿懷疑，呂明方細(xì)心解釋：首先從重組的現(xiàn)實(shí)角度來(lái)看，簡(jiǎn)單把工業(yè)跟分銷分開，分不開。你中有我，我中有你，要考慮執(zhí)行的有效性。這是一個(gè)原始的出發(fā)點(diǎn)。

其次中國(guó)醫(yī)藥醫(yī)療市場(chǎng)，本質(zhì)上是一個(gè)政府主導(dǎo)的市場(chǎng)。原因有兩個(gè)：一是，中國(guó)醫(yī)療資源95%以上是政府擁有，是公立的；第二，醫(yī)療市場(chǎng)消費(fèi)最大的買家是政府，是財(cái)政的支付能力，不是其他的商業(yè)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)。這兩點(diǎn)決定了在中國(guó)市場(chǎng)商業(yè)模式的階段特征。

綜合上述兩點(diǎn)，可操作性以及產(chǎn)業(yè)鏈不同端的研發(fā)、制造、分銷、零售，不同鏈條環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)，可以給股東帶來(lái)綜合價(jià)值。最終，投資者認(rèn)可了這種基于現(xiàn)狀的商業(yè)模式成為公司的核心價(jià)值。

顯然，對(duì)于上藥全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的形成過(guò)程，這一點(diǎn)跟外界的解讀大不一樣。它不是直接嫁接到上藥的一個(gè)高高在上的戰(zhàn)略模型，而是充分依據(jù)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，尤其是上藥獨(dú)一無(wú)二的優(yōu)勢(shì)：同時(shí)在中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)里擁有制造和分銷兩者分別位居行業(yè)前三的集團(tuán)公司。在此基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略思考是，一個(gè)強(qiáng)大的全產(chǎn)業(yè)鏈整合將最終給股東帶來(lái)價(jià)值最大化。

2011年，上藥定位為“全國(guó)戰(zhàn)略年”，并直觀地提出了“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，即從上海的上藥轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖?guó)的上藥，從傳統(tǒng)國(guó)企的上藥轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)化的上藥。這可以看做是針對(duì)上藥“產(chǎn)業(yè)鏈”向“價(jià)值鏈”整合邁出的關(guān)鍵一步，其本質(zhì)是：轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的資源配置方式和發(fā)展方式。

平安集團(tuán)的馬明哲與呂明方交往頗深，兩位老朋友曾聊到平安何以從深圳走向全國(guó)，何以從單純的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)覆蓋到證券、銀行等多項(xiàng)金融產(chǎn)品。讓呂明方印象至深的有四點(diǎn)：首先就是對(duì)最簡(jiǎn)單的制度的堅(jiān)持，比如每天的晨會(huì)制度；其次是不斷研究市場(chǎng)變化帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇并以有力的行動(dòng)貫徹；第三是注重價(jià)值觀塑造，大道平安，實(shí)際上講的是“道”，是價(jià)值觀；第四是堅(jiān)持不懈地用信息技術(shù)改造公司流程。據(jù)說(shuō)，平安在上海浦東的一個(gè)后臺(tái)有兩萬(wàn)多人，未來(lái)會(huì)形成四萬(wàn)人規(guī)模。平安在全國(guó)170多家分子公司的任何一個(gè)保單出來(lái)，都受這個(gè)電子流后臺(tái)的控制。

呂明方對(duì)記者說(shuō)：“你們《醫(yī)藥經(jīng)理人》也報(bào)道過(guò)美國(guó)最大醫(yī)藥分銷商麥卡森，100多年前他們從馬車開始做分銷業(yè)務(wù)，從單一業(yè)務(wù)走向多元業(yè)務(wù)，然后又回歸單一業(yè)務(wù)即藥品，為什么過(guò)去十年不再收購(gòu)分銷企業(yè)？因?yàn)闆]有什么分銷企業(yè)可以收購(gòu)，因?yàn)樾袠I(yè)高度壟斷了。那它為什么又頻頻收購(gòu)IT企業(yè)？因?yàn)樾袠I(yè)的需求變化和技術(shù)進(jìn)步，現(xiàn)在的IT公司貢獻(xiàn)給他們的銷售收入是5%，利潤(rùn)貢獻(xiàn)26%。”

從公開資料顯示，上藥近期將拿出超過(guò)5 億元資金用于企業(yè)IT改造，并最終建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)。