營銷轉型的清晰化戰(zhàn)略思維

在用自建隊伍打響轉型前奏時，C藥企以為找到了新藍海，但在自建隊伍過程中，丟棄了監(jiān)管和制度，認為“人人都是好人”，可最終“人人都不是好人”；發(fā)現(xiàn)問題了，又粗魯?shù)匾坏肚?，認為“人人都是壞人”，搞得人心忐忑；找到新藍海的同時，沒有可實現(xiàn)的模式和步驟，“摸著石頭過河”。這樣的自建隊伍是創(chuàng)新營銷嗎？肯定不是。

轉型要警惕“喜新厭舊”癥，更要警惕“倉促上馬”癥，企業(yè)應該有一個清晰的轉型思路和步驟：

1、合理評估企業(yè)現(xiàn)狀和現(xiàn)有營銷模式，制定出適合企業(yè)的轉型模式。

搞清楚自己的優(yōu)劣勢，再匹配現(xiàn)有資源，加上合理的轉型措施，才能走出營銷轉型成功的第一步。轉型以前，C藥企首先要能回答以下問題：

既然企業(yè)沒有基藥，基層醫(yī)療市場幾乎全部放棄，那就要考慮：是否有必要大張旗鼓地建立第三終端隊伍？產出能否養(yǎng)得活這些人員？

既然企業(yè)的普藥銷售幾乎依靠商業(yè)，那么就要考慮如何改變業(yè)務員過份依賴商業(yè)的心態(tài)？用什么措施引導業(yè)務員開發(fā)終端市場？終端市場的開發(fā)遵循什么思路？有什么激勵措施確保業(yè)務員的積極性等等。

既然企業(yè)的新藥都靠代理制實現(xiàn)銷售，業(yè)務員也就沒有開發(fā)、上量、維護醫(yī)院終端的經驗，那么就要考慮下：有沒有必要自建隊伍？如果有必要，有沒有統(tǒng)帥新藥自建隊伍的管理人才？有這樣的人，新藥銷售的全盤思路如何？沒有這樣的人，還要不要自建隊伍？如何快速建立一支有執(zhí)行力的新藥銷售團隊？如何快速開發(fā)醫(yī)院終端，同時保證開發(fā)進度和財務風險的平衡？如何控制新藥銷售中發(fā)生的費用？如何建立一套合理的制度，確保新藥銷售的有序、安全等等。

2、逐步、分層次地推進營銷轉型，并考慮大多數(shù)人的利益。

C藥企給予自建隊伍業(yè)務員的支持遠遠高于現(xiàn)有經銷商的待遇。新藥業(yè)務員們自己不出一分錢，虧損歸公司，好處歸自己，這樣的“餡餅”太大了。請問蔣總：“企業(yè)的利潤在哪里？”按照“考慮大多數(shù)人利益”的原則，即使自建隊伍，那么照顧現(xiàn)有經銷商的利益應該是第一選擇，同時在局部區(qū)域自建隊伍。自建隊伍有成功的銷售模式后，反過來指導現(xiàn)有經銷商轉型銷售模式、提高銷售效率。這樣的循環(huán)才是有序的、合理的。

3、樹立優(yōu)秀典型，把轉型的好處傳播到位。

轉型并不是一蹴而就的，它需要時間和空間。轉型中的人群往往開始的時候是盲從的，而且心理是波動的。如果不宣揚典型，人們就不會知道轉型的好處，相反轉型的勢力也會進行阻撓。所以要加大宣傳轉型的好處，只有打動60%的中間派，轉型才有可能成功。

4、培養(yǎng)近衛(wèi)軍，促使改革進入“深水區(qū)”。

正如毛主席曾說的“星星之火，可以燎原”，沒有執(zhí)行轉型措施的人，轉型是不會成功的。選取部分年輕、優(yōu)秀的人才進入干部崗位，是有效鞏固轉型成果，并將轉型發(fā)揚光大的基礎措施。

雖然轉型遇到了困難，但現(xiàn)今的醫(yī)藥政策和環(huán)境決定了C藥企不轉型是不行的。在目前的大環(huán)境下，新藥需要滿足醫(yī)保、獨家、基藥三個條件之一才有前途。如前所述，C藥企沒有基藥，那么2012年的銷售回款將會下降50%，這是恐怖的2012，因此，C藥企的普藥營銷模式必須轉型，不轉型就無未來。筆者給C藥企的再轉型提供幾條措施：

1、縮小新藥自建隊伍的規(guī)模，留下開發(fā)和維護都比較好的終端。自建隊伍開發(fā)、上量較少的醫(yī)院終端，優(yōu)先承包給原業(yè)務員，但提出上量要求；原業(yè)務員不愿意做的終端讓渡給經銷商。

2、新藥總體實行費用包干制，超標部分由新藥部門承擔。

3、加大學術推廣的費用支出，有效支持經銷商的營銷升級。

4、建立政府事務部，全力跟進各省招投標，加大費用支持力度。

5、普藥在本省應做基藥增補努力，力求有1個品種進入本省基藥增補目錄。

6、與普藥業(yè)務員簽訂終端開發(fā)和年度銷售協(xié)議，用指標考核終端開發(fā)和年度銷售。

7、重點地區(qū)保留部分外聘銷售人員，其他地區(qū)停止外聘。