據(jù)《第一財經(jīng)日報》報道，輝瑞中國投資有限公司已經(jīng)解散中國基層零售隊伍。這一信息的披露標志著外資企業(yè)對待中國基層醫(yī)藥零售市場的思路與方向出現(xiàn)分化：其一是以我們看到西安楊森、德國拜耳、中美史克、諾華制藥為代表以自建隊伍，渠道下沉的市場思路正在深化；其二是以如今的輝瑞制藥為代表的企業(yè)正將隊伍剝離向第三方深度合作的方向進行轉(zhuǎn)變。其實這一分化并非剛剛開始，早在多年前，羅氏制藥將中國區(qū)的OTC產(chǎn)品及業(yè)務盡數(shù)剝離出售，而德國拜耳則不僅將羅氏的OTC業(yè)務照單全收，并且拆巨資并購東盛制藥的白加黑全面擴展OTC業(yè)務的時候，這種分化就已經(jīng)非常明顯。 就基層零售市場的運營模式而言，不外乎是三種模式：第一是自建隊伍下沉終端；第二是將終端推廣的服務外包，由第三方進行維護上量；第三是借船出海，即與具備深耕細作的第三方商業(yè)流通企業(yè)進行深度合作。2009年，輝瑞成立零售業(yè)務部，負責零售藥品在二三線城市零售藥店終端的業(yè)務推廣，但運營僅兩年的時間就畫上了句號。與此幾乎同時進行的是，輝瑞中國與全國第三大醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)九州通集團高調(diào)宣布的戰(zhàn)略合作協(xié)議。這標志著輝瑞的基層零售業(yè)務已經(jīng)完成由自建隊伍到第三方深度合作的轉(zhuǎn)換。 

輝瑞中國的舉動引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注。根據(jù)輝瑞方面相關(guān)人士的透露，導致輝瑞合并零售業(yè)務部的原因其一是產(chǎn)品賣不動，其二是運營成本太高。的確，這些原因是擺在臺面上，可以看得到的。第一，輝瑞中國在OTC零售市場的主營品種是以萬艾可、西樂葆為主，對基層藥品市場而言，不但價格偏高，更重要的是這些都是處方藥，在2005年開始實施“處方藥雙軌制”下，處方藥在零售市場的銷售受到強力管制，零售代表難有用武之地；第二，是運營成本的問題，單就人力成本而言，象輝瑞這樣的頂級外企，其人力成本比中國境內(nèi)的企業(yè)要高出40%以上。 

但我們所關(guān)注的不是這些用正常的商業(yè)邏輯就能夠解釋的現(xiàn)象，我們所要關(guān)注的是輝瑞這種轉(zhuǎn)向是否受到醫(yī)藥政策（或者是未來的醫(yī)藥政策）的潛在影響。眾所周知，在中國深刻把握政策走向的不是國有企業(yè)，而是外資企業(yè)。在每一次醫(yī)藥政策轉(zhuǎn)向時，外資藥企總能在棋局博弈中占有先手優(yōu)勢不得不令人驚詫。這到底是外資藥企是有未卜先知的能力還是具備巨大的政策影響能力。但我們從外資藥企能長時間地在藥品定價中獲取“超國民待遇”，尤其是象德國拜耳于1899年就已經(jīng)限得注冊商標的“阿司匹林”，在100多年后的今天還能在中國獲得比國內(nèi)同類藥品高出幾十倍的單獨定價權(quán)。折射出了外資藥企業(yè)非同一般的政策影響能力。那么，這次輝瑞的這次轉(zhuǎn)向呢？是否有潛在的政策因素的影響？新醫(yī)改已經(jīng)實施三年了，已經(jīng)面臨政策的“微調(diào)”的關(guān)口。而現(xiàn)有的新醫(yī)改方案最受詬病之一就是忽視了藥品基層零售市場尤其是零售藥店的“存在”。本次面臨的醫(yī)改政策的“微調(diào)”還是繼續(xù)“忽視”下去嗎？如果真是這樣，象輝瑞這樣的調(diào)整就是未卜先知的必然。但愿是我們多心了。