史立臣

現(xiàn)在很多的經(jīng)營普藥的醫(yī)藥企業(yè)的營銷老總們很多精力放在了理順渠道維護(hù)經(jīng)銷商或代理商上面，尤其是中小企業(yè)，渠道基本都很亂，跑冒滴漏、串貨亂價、區(qū)域市場布局混亂、經(jīng)銷商惡意或者非惡意沖貨等等，搞得很多營銷老總的頭都大了。

某企業(yè)是九十年代建立的民營企業(yè)，建立初期，利用大包的手法做市場，由于對業(yè)務(wù)人員的激勵得當(dāng)，企業(yè)發(fā)展很快。后來，這種單純的大包形式不適合企業(yè)自身發(fā)展了，就逐漸縮小大包區(qū)域，在非大包區(qū)域進(jìn)行招商，但是，在實施過程中，大包區(qū)域和經(jīng)銷商區(qū)域經(jīng)常發(fā)生沖串貨現(xiàn)象和價格倒掛現(xiàn)象，這讓企業(yè)的主管營銷的老總很是頭痛，經(jīng)常為處理串貨和低價傾銷在全國各地奔走，到處救火。無奈之下，該大包區(qū)域為企業(yè)自營區(qū)域，在以前的大包區(qū)域建立企業(yè)自己的營銷隊伍，設(shè)立辦事處，于是企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)就形成了招商主管的經(jīng)銷商區(qū)域和自建隊伍的自營區(qū)域的兩套營銷體系。這兩套體系在一定時期內(nèi)長期存在，而且運(yùn)轉(zhuǎn)的還較為流暢，這使企業(yè)的營銷老總一下輕松了很多。

但是，隨著各地醫(yī)療系統(tǒng)招標(biāo)的陸續(xù)出現(xiàn)，這兩套體系運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了，自營區(qū)域的營銷隊伍多年來走的是向小型的商業(yè)進(jìn)貨的路線，現(xiàn)有的商業(yè)客戶的政府公關(guān)能力都較弱，很多商業(yè)客戶都是等待從廠家拿到已經(jīng)中標(biāo)的品種經(jīng)營，如果不中標(biāo)那么就會自然的減少進(jìn)貨直至停止進(jìn)貨。招商區(qū)域?qū)?jīng)銷商的管控能力很弱，某企業(yè)的招商團(tuán)隊基本是足不出企業(yè)，管理經(jīng)銷商基本是電話形式，除非特殊情況，否則招商隊伍基本在企業(yè)工作，所以依靠招商區(qū)域的經(jīng)銷商來完成招標(biāo)的可能性也不是很大，某企業(yè)試圖和經(jīng)銷商溝通，但是，其他企業(yè)的營銷隊伍的工作能力和在區(qū)域?qū)?jīng)銷商的管理，致使招標(biāo)工作極不利于某企業(yè)的區(qū)域招標(biāo)工作。

在這個背景下，某企業(yè)參照很多企業(yè)的管理方法和成功案列，分析出了某企業(yè)自身渠道結(jié)構(gòu)和渠道管理組織存在問題，于是某企業(yè)對渠道進(jìn)行徹底性變革，企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一成立營銷中心，在以前的自營區(qū)域進(jìn)行招商，通過招商來加大招標(biāo)工作，在招商中對商業(yè)客戶進(jìn)行入門限制，即必須能夠幫助某企業(yè)參與招標(biāo)和必須能夠中標(biāo)為前提。在以前的招商區(qū)域建立省級銷售單位，強(qiáng)化對經(jīng)銷商的管理，協(xié)助和督促經(jīng)銷進(jìn)行招標(biāo)工作。

經(jīng)過一段時間運(yùn)作后，雖然在一些區(qū)域招標(biāo)工作有了進(jìn)展，但是問題卻接踵而來。首先是以前自營區(qū)域的招商工作遇到了阻礙，大中型商業(yè)對某企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營性不高，因為某企業(yè)的產(chǎn)品線缺乏競爭力，而之前的小型的商業(yè)對某企業(yè)在區(qū)域內(nèi)尋找大型商業(yè)把他們經(jīng)營的市場拱手送給大型商業(yè)的做法存在嚴(yán)重的不滿，繼而拒絕進(jìn)貨。在招商區(qū)域建立的銷售隊伍因為需要時間來掌控市場，前期的對現(xiàn)有經(jīng)銷商的管理能力很弱，而且很多經(jīng)銷商并不買某企業(yè)的帳，認(rèn)為某企業(yè)在自己的地盤上建立銷售隊伍是為了搶奪自己的市場，即所謂的絞兔死，走狗烹，認(rèn)為自己在區(qū)域市場的利用價值已經(jīng)沒有了，而且在自己區(qū)域內(nèi)建了銷售隊伍是對自己的不信任。

問題出在哪里呢？我們分析后認(rèn)為：

雖然渠道管理有很多現(xiàn)成的管理方法和案列，但是好像這些在具體的企業(yè)實際中都不是很實用，因為不同的醫(yī)藥企業(yè)的具體實際情況不同，而且營銷老總們的市場思路和醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品等差異性導(dǎo)致了很多的“拿來主義”不好用，尤其是中小醫(yī)藥企業(yè)的營銷團(tuán)隊的團(tuán)隊意識較差，區(qū)域間、部門間甚至同一團(tuán)隊間很差的協(xié)調(diào)性導(dǎo)致了醫(yī)藥企業(yè)浪費了很多的營銷資源，執(zhí)行力弱也是很重要的原因。

隨著新醫(yī)改政策的出臺，新農(nóng)合和社區(qū)市場越來越受到醫(yī)藥企業(yè)的重視，普藥營銷的重要性提升到前所未有的高度。但是新農(nóng)合和社區(qū)市場的特殊性并不買普通營銷手段的帳，普通的營銷手段似乎已經(jīng)失去了往日的效能，更多的區(qū)域經(jīng)理和營銷總監(jiān)對普藥的渠道變革束手無策，因為單純的簡單的渠道管理已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢的需要。在普藥營銷中，渠道的重要性是毋庸置疑的，但是如何在新的時期進(jìn)行合理的渠道規(guī)劃和變革是醫(yī)藥企業(yè)的營銷老總們迫切解決的問題。

在新時期形勢下營銷渠道變革應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行：

一．詳盡的市場調(diào)研：市場調(diào)研分為日常調(diào)研和專項調(diào)研，在新時期醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該組織一次專業(yè)化的市場調(diào)研活動，那些區(qū)域是企業(yè)的戰(zhàn)略區(qū)域，需要重點通入戰(zhàn)略資源額進(jìn)行重點掌控，那些區(qū)域是根據(jù)地，需要進(jìn)行精耕細(xì)作，那些區(qū)域是薄弱區(qū)域，需要進(jìn)行沖貨，不同的市場有不同的渠道結(jié)構(gòu)和驅(qū)動方式，要充分調(diào)查研究各銷售區(qū)域的經(jīng)銷商及重點終端的銷售結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析；對各銷售區(qū)域的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析；對市場消費結(jié)構(gòu)及特點進(jìn)行分析。

二．重新進(jìn)行渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計：根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果，對所轄區(qū)域重進(jìn)行規(guī)劃，筆者史立臣認(rèn)為，規(guī)劃的重點是對不同級別市場進(jìn)行不同的渠道布局規(guī)劃及整合。尤其是中小醫(yī)藥企業(yè)，資源有限，團(tuán)隊容量和素質(zhì)等條件限制，更要對渠道有個合理的規(guī)劃。以前那種遍地開花，沒有選擇的市場開發(fā)方式應(yīng)該用合理的經(jīng)濟(jì)的渠道規(guī)劃所代替。比如某企業(yè)以前的經(jīng)銷商、分銷商很多，沒有一個合理的全國渠道布局，沖串貨現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)過我們項目小組重新的進(jìn)行規(guī)劃梳理后，建立了少數(shù)一級經(jīng)銷二級分銷的渠道體系，加大了銷區(qū)的分銷力度，保證了資金的回籠和安全，一個簡單的營銷技術(shù)就放大了企業(yè)的銷售量，更重要的是保證了企業(yè)的市場穩(wěn)定。同時渠道規(guī)劃還包括一二級經(jīng)銷商的類型的選擇，每一層級渠道所需經(jīng)銷商的數(shù)量配比，并根據(jù)不同產(chǎn)品進(jìn)行渠道的整合。

三．商業(yè)客戶的分級管理： 新醫(yī)改背景下，很多的商業(yè)企業(yè)自身的社區(qū)和新農(nóng)合的市場競爭實力變?nèi)?，政府公關(guān)能力相對其他強(qiáng)勢的經(jīng)銷商較低，這些沒有掌握政府資源的商業(yè)客戶會逐漸在新醫(yī)改的全面推進(jìn)中失去市場，所以要對客戶進(jìn)行分級管理，比如缺乏政府資源的商業(yè)客戶要列入D級，對這些客戶在營銷資源和人力安排上要逐漸減少，只要保證其市場穩(wěn)定即可。進(jìn)行客戶分級管理的前提是要充分了解經(jīng)銷商的類型、市場覆蓋、，銷售品種結(jié)構(gòu)、歷史銷售產(chǎn)品的習(xí)慣傾向、資金實力、銷售意愿、配送能力、公關(guān)能力、銷售隊伍等，并進(jìn)行分級評估。分級評估后要進(jìn)行相應(yīng)的分級管理，這才是分級的重要之處。

四．鋪貨管理：由于社區(qū)和新農(nóng)合的推進(jìn)，消費者的購藥途徑受到了限制，所以企業(yè)必須把產(chǎn)品鋪到政府資源投入的終端去，我們在企業(yè)的普藥營銷項目上看到，一些企業(yè)在某些地區(qū)社區(qū)和新農(nóng)合的工作做得很不錯，但是在相關(guān)的基層診療機(jī)構(gòu)卻沒看到該企業(yè)的產(chǎn)品，反而非政府資源投入的其他診所藥店有企業(yè)的產(chǎn)品，這說明區(qū)域市場的管理者在鋪貨管理上缺乏明確的認(rèn)識。

五．營銷政策制定：渠道結(jié)構(gòu)變化了，那么不同結(jié)構(gòu)的渠道的營銷政策是不同的，一些企業(yè)實行全國政策統(tǒng)一，這倒是在管理上省事了，但是在區(qū)域管理者實際操作上卻沒法執(zhí)行，因為不同的渠道結(jié)構(gòu)需要的政策資源是不同的，不同的區(qū)域市場所轄的市場資源也不盡相同，比如一二級經(jīng)銷商的政策如果相同了，那么區(qū)域管理者很難進(jìn)行商業(yè)客戶的管理，所以要根據(jù)不同的渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行價格政策、返利政策（功能型返利及數(shù)量型返利）、促銷資源配置和人力資源配置。

六．營銷整合策略制定：不同的區(qū)域市場要進(jìn)行不同的營銷策略，要通過區(qū)域市場的管理者把各種適合區(qū)域市場的營銷要素整合起來運(yùn)用，一般我們會要求區(qū)域管理者根據(jù)企業(yè)整體的營銷規(guī)劃寫出所轄市場的區(qū)域營銷規(guī)劃，這就是在整體上進(jìn)行營銷整合，那么區(qū)域市場的營銷規(guī)劃就會出現(xiàn)特殊性和個性的內(nèi)容，而這恰恰是競爭區(qū)域市場的關(guān)鍵。

七．營銷資源重新配置：當(dāng)渠道規(guī)劃好了，營銷政策制定好了，區(qū)域市場和企業(yè)整體的營銷策略進(jìn)行整合和分解了，那么在 實際操作中就要根據(jù)渠道結(jié)構(gòu)的不同進(jìn)行資源配置，資源不是單單的物料促銷資源和錢的資源，更重要的是人力資源，企業(yè)的兵就那么一些，不同的市場在人力資源的需要是不同的，好用的兵和不好用的兵要根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略進(jìn)行逐步的調(diào)整，筆者史立臣認(rèn)為這一點不是理論問題，是實實在在的市場營銷的方法。營銷資源重新配置原則是重點投入重點產(chǎn)出市場，重點投入重點產(chǎn)出經(jīng)銷商，并持續(xù)支持，做強(qiáng)做大。

八、目標(biāo)計劃：企業(yè)整體和區(qū)域市場個體都要有個明確的時間表，到那些時間段要準(zhǔn)備好哪些內(nèi)容和完成哪些目標(biāo)，都要有個計劃，企業(yè)的管理高層要根據(jù)這些目標(biāo)計劃進(jìn)行監(jiān)管，提醒和督促。目標(biāo)計劃要具有可行的實操性，極強(qiáng)的可控性、靈活的調(diào)整性，并能最大限度的保證渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化及管理的成功實施。

    以上是對新醫(yī)改背景下的渠道變革提出的一些關(guān)鍵的思考方面，可能不是很全面，但是在新時期形勢下進(jìn)行營銷渠道變革，不要企圖一步到位，一步到位的風(fēng)險太大，那是讓渠道商業(yè)和營銷團(tuán)隊心跳的玩法，企業(yè)玩不起，也不明智，企業(yè)的營銷高層一定要注意“把握節(jié)奏、逐步實施”。同時要注意人力資源的培訓(xùn)體系的建立，否則不合格的營銷人員會把企業(yè)的良好的渠道結(jié)構(gòu)打亂，而且不合格的營銷人員的執(zhí)行力也不夠。