前言：

本建議書是高級(jí)營(yíng)銷顧問(wèn)對(duì)參與的大型營(yíng)銷項(xiàng)目后給出的營(yíng)銷變革建議，某集團(tuán)的家族氣息很濃，單體企業(yè)發(fā)展到一定階段后，親戚家人爭(zhēng)權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重，雖然就某集團(tuán)所在的行業(yè)來(lái)說(shuō)有很大的發(fā)展前景，營(yíng)銷項(xiàng)目組對(duì)其所在的行業(yè)進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研和內(nèi)部資源及其能力進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)某集團(tuán)具有做大做強(qiáng)的潛質(zhì)和可能，但由于家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸所限，內(nèi)部爭(zhēng)權(quán)和集團(tuán)老總放權(quán)的企業(yè)內(nèi)部矛盾日益激烈，有鑒于此，高級(jí)營(yíng)銷顧問(wèn)對(duì)集團(tuán)營(yíng)銷變革提出自己的建議。本集團(tuán)內(nèi)部情況和很多家族企業(yè)具有很強(qiáng)的代表性，值得很多家族企業(yè)借鑒。

正文：

集團(tuán)大型營(yíng)銷項(xiàng)目到目前已經(jīng)進(jìn)行了5個(gè)月,這5個(gè)月, 集團(tuán)大型營(yíng)銷項(xiàng)目充滿了變數(shù),我個(gè)人感覺集團(tuán)大型營(yíng)銷項(xiàng)目可以用幾個(gè)字形容:埋頭苦干,險(xiǎn)阻不斷, ,進(jìn)退艱難,任重道遠(yuǎn).

大型營(yíng)銷項(xiàng)目結(jié)束后集團(tuán)營(yíng)銷已經(jīng)有了一線曙光,然而集團(tuán)還在為銷售公司的定位問(wèn)題糾纏不休，許多更重要的事卻沒(méi)人去做或沒(méi)有用心去做，這讓我很為某著急。決定銷售公司定位的不是在于集團(tuán)老總給了銷售公司多少權(quán)限，而是在于銷售公司今年的市場(chǎng)表現(xiàn)和銷售業(yè)績(jī)提升情況。集團(tuán)層面觀望風(fēng)氣較重,相互博弈，缺乏配合，每個(gè)人都從自身的角度出發(fā)思考問(wèn)題，而不是從某全局進(jìn)行系統(tǒng)思考。

某集團(tuán)對(duì)銷售公司的管控說(shuō)白了是集團(tuán)老總對(duì)銷售的管控，在集團(tuán)涉及不到集團(tuán)層面的整體管控，因?yàn)榧瘓F(tuán)和銷售公司本為一體的，集團(tuán)目前還不能真正稱之為集團(tuán)公司。這樣情況下，集團(tuán)老總不可能全部放權(quán)，也不能全部放權(quán)，對(duì)銷售公司而言，所放的是業(yè)務(wù)決策權(quán)力，在戰(zhàn)略、組織和財(cái)務(wù)方面必須進(jìn)行全程監(jiān)管。

集團(tuán)老總?cè)绻胱屼N售公司銷售業(yè)績(jī)和銷售能力快速提升，必須建立快速的業(yè)務(wù)決策機(jī)制，而建立快速的業(yè)務(wù)決策機(jī)制就要求要么集團(tuán)老總?cè)媸煜げ⑴c銷售公司的營(yíng)銷管理，要么對(duì)業(yè)務(wù)決策權(quán)全面放開，集團(tuán)層面和集團(tuán)老總做支持和監(jiān)控，不能在內(nèi)部形成阻礙，集團(tuán)決策速度太慢，一件事反復(fù)的討論也不能定論，決定的事下面有沒(méi)有按時(shí)保質(zhì)的完成也沒(méi)人進(jìn)行監(jiān)控.業(yè)務(wù)決策權(quán)的下放需要一個(gè)良好的管控體系，集團(tuán)層面不能參與到具體營(yíng)銷業(yè)務(wù)中去，所以業(yè)務(wù)決策權(quán)的行使應(yīng)該在銷售公司層面，集團(tuán)雖然具有戰(zhàn)略、組織和財(cái)務(wù)監(jiān)管權(quán)，但要注意的是在財(cái)務(wù)方面應(yīng)該是監(jiān)管而不是管理，集團(tuán)和銷售公司必須理清財(cái)務(wù)關(guān)系，相互拆借資金必須建立起一套合理的管理制度，這樣才能避免內(nèi)部消耗和避免引起內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。

現(xiàn)在還在討論銷售公司的定位問(wèn)題我個(gè)人覺得已經(jīng)沒(méi)什么必要了，集團(tuán)對(duì)銷售公司的監(jiān)管是必須的，重要的是銷售公司應(yīng)該用銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)、市場(chǎng)營(yíng)銷體系的完善和銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋率的提高來(lái)爭(zhēng)取集團(tuán)更多的認(rèn)可及資源支持，而不是在口頭上要出多大權(quán)利，要知道權(quán)利的變動(dòng)性是很強(qiáng)的。銷售公司應(yīng)該明確的是2009年進(jìn)行市場(chǎng)拓展需要那些資源和支持，并向集團(tuán)申請(qǐng)這些資源和支持，單純的要權(quán)不能解決營(yíng)銷問(wèn)題更不能解決某目前的困境。

目前集團(tuán)營(yíng)銷變革已經(jīng)迫在眉睫,營(yíng)銷項(xiàng)目組構(gòu)建的營(yíng)銷體系和上海項(xiàng)目組所做的產(chǎn)品品牌策劃必須盡快整合，拿出完整的市場(chǎng)操作方案。

集團(tuán)應(yīng)該考慮更為嚴(yán)峻的事：構(gòu)建完整的營(yíng)銷體系和合理的績(jī)效考核體系，整理出完整的營(yíng)銷方案。我個(gè)人認(rèn)為,營(yíng)銷變革的推進(jìn)和最終實(shí)現(xiàn)銷售公司銷售業(yè)績(jī)提升要著力于以下幾個(gè)方面:

1. 目前的銷售公司營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)的搭建只是做了表面文章，還不適合市場(chǎng)需要和銷售業(yè)績(jī)提升,應(yīng)該本著簡(jiǎn)化,有效的原則進(jìn)一步進(jìn)行營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)變革.

2. 銷售公司的績(jī)效考核體系構(gòu)建是當(dāng)務(wù)之急，缺乏合理的績(jī)效考核體系支撐的營(yíng)銷體系和營(yíng)銷規(guī)劃是空中樓閣。 

3. 銷售公司高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該吸引實(shí)力、能力、經(jīng)驗(yàn)和水平較高的人才進(jìn)行充實(shí)，以彌補(bǔ)目前團(tuán)隊(duì)管理能力不足的問(wèn)題。.

4. 盡快拿出營(yíng)銷大綱，營(yíng)銷大綱不是幾句話，而是起碼幾十頁(yè)的具有實(shí)操性的銷售公司2009年操作方案和策劃方案。內(nèi)容包括：銷售公司的目標(biāo)和目標(biāo)體系、組織架構(gòu)、銷售政策、績(jī)效考核體系、產(chǎn)品規(guī)劃和促銷策略、銷售政策和管理制度、標(biāo)準(zhǔn)化管理表格，市場(chǎng)管理體系等方面內(nèi)容，它是融合了兩個(gè)項(xiàng)目組的報(bào)告和規(guī)劃，具有指導(dǎo)性、實(shí)操性的綱領(lǐng)性文件，每銷區(qū)一冊(cè)用來(lái)指導(dǎo)銷區(qū)全年銷售。

5. 確定2009年的目標(biāo)體系過(guò)程中要做出營(yíng)銷預(yù)算，明確2009年需要的營(yíng)銷資源.，包括人力資源、資金資源、政策資源、公共關(guān)系資源等。

6. 強(qiáng)化培訓(xùn)，在銷售人員奔赴市場(chǎng)之前要進(jìn)行營(yíng)銷大綱的宣貫、銷售能力技巧和目標(biāo)責(zé)任的培訓(xùn)，.要讓成熟的區(qū)域銷售人員去做市場(chǎng)，否則會(huì)及其危險(xiǎn)。

7. 建立銷售公司管理和支持體系------即搭建實(shí)力較強(qiáng)的市場(chǎng)部和銷售服務(wù)支持部門，銷售公司的內(nèi)在的部門應(yīng)該是市場(chǎng)活動(dòng)的支持者而絕不是管理者，應(yīng)該是銷售隊(duì)伍的家，他們?cè)谶@里能夠?qū)で蟮綆椭С?，而不是管教?/p>

目前就想到這么多，鑒于集團(tuán)大型營(yíng)銷項(xiàng)目的戰(zhàn)略意義，所以提出一些建議，思考不周之處請(qǐng)諒解，希望能為某的營(yíng)銷變革有一些幫助，也希望某的營(yíng)銷體系變革能用讓大家滿意的營(yíng)銷業(yè)績(jī)來(lái)證明本次大型營(yíng)銷項(xiàng)目的成功。

某高級(jí)營(yíng)銷顧問(wèn)