本周一直在和企業(yè)員工修改流程圖，屬于項目導入的第一次優(yōu)化環(huán)節(jié)。企業(yè)管理基礎不錯，設計人員水平較高，如果囿于完成任務，工作量很小，難度也不大。但是如果滿足于將現(xiàn)狀用流程圖描述下來，不作革新或改進，似乎對企業(yè)意義不大。給企業(yè)員工以幫助、讓企業(yè)因此而改變才是項目導入的目標和我本人的意愿。因此，必須提高流程優(yōu)化的起點。植入先進理念，規(guī)范管理方式，就成了設計優(yōu)化的起點和準則。

優(yōu)化之前，首先讓企業(yè)系統(tǒng)設計師陳述本企業(yè)的現(xiàn)行做法，我再口述規(guī)范的做法，系統(tǒng)設計師會質疑新的工作方式在本企業(yè)實行的困難或困擾，我再針對企業(yè)的困難提供改善建議，如果系統(tǒng)設計師不能理解或接受，我就要從理念上引導，分析現(xiàn)行做法的弊端及其產生的根源，讓其不僅知其然，還要知其所以然。和企業(yè)人員坦誠溝通，平等交換意見，我不強求企業(yè)員工一定接受我的觀點，讓設計師在充分理解和認同的前提下，再動手修改流程圖。這樣，才能保證在我離開企業(yè)之后，企業(yè)仍然有人理解優(yōu)化流程的理論基礎，并能指導實施。

 我最得意的優(yōu)化情形，是企業(yè)員工從不接受、質疑、反駁，到沉默、將信將疑、再詰問、點頭思索，最后疑慮漸失、恍然大悟、拍手叫好或稱“明白了，明白了”，然后主動修改原先的設計或干脆推倒重來。當完成初稿優(yōu)化之后，設計師看到出自自己手下的流程圖，簡潔明晰一氣呵成一目了然時，又不禁自我懷疑：“我們企業(yè)以后真能這么做嗎？”或自我感嘆：“真要這樣做就省事了”。

是的，要把設計變成現(xiàn)實，的確還有很多工作要做，系統(tǒng)設計師必須將優(yōu)化過的流程圖拿到其中涉及到的崗位員工中間征求意見。征求意見本身就是一個宣傳教育的過程。設計師必須把專家傳授的先進理念和管理方式用自己的理解解釋給崗位員工聽，讓他們也能理解從而認同。在此基礎上聽取他們的補充意見，實在不能接受甚至表示反對也不強求。把他們的建議收集上來，再和專家進行探討，或直接由專家深入現(xiàn)場與崗位員工座談，達成共識當然很好，不能達成共識，就因地制宜再做調整。流程優(yōu)化是一個不斷改進提高的過程。起點是現(xiàn)狀，比現(xiàn)狀有提高就是改進，如果超越現(xiàn)狀過高，就會變成脫離實際。因此，流程優(yōu)化是一個持續(xù)的過程，在設計階段也是一個反復討論的過程。基層討論補充之后，還需要主管負責人審核，最后是企業(yè)負責人審批。只有上下認同，才能行之有效。從中也能發(fā)現(xiàn)，設計是基礎，后面的是補充完善。因此，設計者從一開始，就必須站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度、站在企業(yè)全局去思考，而絕不能囿于本部門本崗位去設計。

流程管理本質上是對傳統(tǒng)科層管理的否定或超越，如果沒有觀念更新，沒有思想統(tǒng)一，沒有流程管理的意識，站在部門立場或跳不出陳舊觀念的窠臼，走不出當前落后做法的泥潭，你就根本不可能進行流程優(yōu)化，至多是把現(xiàn)行做法畫成了流程圖而已。為此，我曾經專門撰文提醒企業(yè)人員，畫流程圖不等于流程管理。流程管理首先是觀念的變革、思想的進步，然后才說得上方式方法的改變。用流程思考、讓流程說話、按流程做事，沒有廣泛的宣傳動員和配套的制度改革，流程管理、流程優(yōu)化就始終是一句空話。

流程優(yōu)化設計的關鍵和難點是流程管理思想與意識的植入，然后才是方法的轉移接收，水到渠成，畫流程圖就簡單了。