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能顯著提升銷量的幾個(gè)被忽視的細(xì)節(jié)(上)

2011-11-07 15:38 來(lái)源:中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷聯(lián)盟 作者:李政權(quán) 點(diǎn)擊:

核心提示:一說(shuō)到提升銷量,許多人的第一反應(yīng)就是:廣告、消費(fèi)者促銷、渠道促銷、向渠道商壓貨、出錢買陳列位……有理由相信,這里面的“許多人”既有基層的業(yè)務(wù)人員、片區(qū)主管,也有銷售經(jīng)理,因?yàn)殇N售壓力問(wèn)題他們?cè)傧蛏厦嬉辉俜从常邔拥臓I(yíng)銷總監(jiān)、企業(yè)負(fù)責(zé)人也會(huì)被同化為“許多人”中的一份子。

一說(shuō)到提升銷量,許多人的第一反應(yīng)就是:廣告、消費(fèi)者促銷、渠道促銷、向渠道商壓貨、出錢買陳列位……有理由相信,這里面的“許多人”既有基層的業(yè)務(wù)人員、片區(qū)主管,也有銷售經(jīng)理,因?yàn)殇N售壓力問(wèn)題他們?cè)傧蛏厦嬉辉俜从?,更高層的營(yíng)銷總監(jiān)、企業(yè)負(fù)責(zé)人也會(huì)被同化為“許多人”中的一份子。

    說(shuō)到這里,不僅想起前段時(shí)間和某家企業(yè)相關(guān)人士的一段對(duì)話。甲問(wèn)我:我們最近的銷量遇到了瓶頸,不知道有無(wú)好的辦法可以提升?乙又講:每次開銷售例會(huì)說(shuō)到銷量,從銷售人員到銷售經(jīng)理都講“我們是新產(chǎn)品,沒(méi)有品牌知名度,廣告促銷又少,連陳列經(jīng)費(fèi)也沒(méi)有”,仿佛所有的問(wèn)題都是公司責(zé)任——在現(xiàn)實(shí)中,這句話不過(guò)是無(wú)責(zé)任、無(wú)能力銷售人員的自我推卸、麻痹上層的低劣借口而已。

    事實(shí)上,除了上面提到過(guò)的一些銷量提升辦法之外,還有許多銷量提升之道。如果細(xì)話的話,即使講出幾十上百種辦法也不困難。而我們下面即將展開探討的,則是容易被大家忽視但又非常有效的一些銷量提升細(xì)節(jié)。  

    強(qiáng)化品類管理提升銷量  

    在全國(guó)有近400家店的屈臣氏,飲料區(qū)的位置往往處于靠后的不顯眼的區(qū)域,因?yàn)槭裁??因?yàn)檫@個(gè)品類在整個(gè)屈臣氏系統(tǒng)中,其毛利和費(fèi)用貢獻(xiàn)是落后的。在沃爾瑪、家樂(lè)福等更多的賣場(chǎng),通過(guò)某品牌陳列位置的好壞及排面的大小判斷其銷量的高低,不但是一種常識(shí),而且,凡是和它們打過(guò)交道的企業(yè)都知道,如果我們連續(xù)三個(gè)月銷量處于最末幾個(gè)位置的話,就面臨著被“末位淘汰”,被清理出局的命運(yùn)。

    這些,都是賣場(chǎng)實(shí)行品類管理的一些非?;镜某WR(shí),并以此達(dá)到管理各個(gè)品類、各家企業(yè)及各個(gè)品牌的產(chǎn)品,合理使用貨架等有限資源,減少浪費(fèi)促使產(chǎn)出最大化的目的。而我們呢?

    非常遺憾的是,我們中間的大多數(shù)企業(yè)、大多數(shù)人,對(duì)品類管理都是漠然和不關(guān)心的,以我們的一家合作企業(yè)為例,一次開會(huì)的時(shí)候,問(wèn)在場(chǎng)的二、三十名銷售人員:哪個(gè)單品最好銷?哪個(gè)次之?哪個(gè)再次?大家不會(huì)答錯(cuò),但如果問(wèn)到這些單品的銷售占比分別是多少的時(shí)候,卻只有那么一兩個(gè)人能用數(shù)字明確的回答你。如果再問(wèn),對(duì)暢銷品、次暢銷品……要在銷售行為中怎么處理的時(shí)候,大家更是一片茫然。

    所以,我們?cè)谘惨暿袌?chǎng)的時(shí)候,就很自然的發(fā)現(xiàn):無(wú)論自身單品的銷量情況如何,各個(gè)單品的陳列面都是一樣的大??;暢銷品被擋在了非暢銷品的后面看不見,沒(méi)人管;暢銷品被擺放在了最低層的陳列位置,非暢銷品則陳列在了黃金位置,還是沒(méi)人管;在開新店的時(shí)候,甲、乙、丙、丁幾個(gè)單品,我們也仍然按照平均法則把產(chǎn)品鋪進(jìn)去;在客戶再次下單的時(shí)候,我們也不會(huì)根據(jù)各單品銷售情況向客戶們提供更合理的進(jìn)貨配比建議。

    這些問(wèn)題會(huì)對(duì)銷量產(chǎn)生怎樣的影響呢?讓我們?cè)O(shè)定這個(gè)幾個(gè)情況,來(lái)看看后果。

    假如,我們有三個(gè)單品,甲最暢銷,在銷量中占比達(dá)到50%,乙次之30%,丙最差20%。但在某縱向陳列的賣場(chǎng),甲被擺在了離地30CM-50CM或者是離地170CM-190CM的位置,根據(jù)經(jīng)驗(yàn)值,這兩個(gè)位置的銷量通常只能占到整個(gè)貨架產(chǎn)出量的25%左右,而離地50CM-170CM的區(qū)間卻能在銷量貢獻(xiàn)中占到60%左右,兩個(gè)數(shù)字一比較,理論上就產(chǎn)生了35%的銷量落差。如果結(jié)合暢銷品的市場(chǎng)接受度強(qiáng),非暢銷品因?yàn)殛惲形恢玫淖儍?yōu)銷量有適當(dāng)改善的變量,也至少會(huì)有兩成的銷量因?yàn)闆](méi)將品類管理貫徹使用在陳列上而流失??梢前褧充N品的陳列問(wèn)題改善了,銷量不就提上來(lái)了?

    讓單品、暢銷品銷量最大化,是我們做到整體銷量的有效法則。我們還有必要提醒自己的是:我們要向先進(jìn)的賣場(chǎng)學(xué)習(xí)品類管理,這不但能夠讓暢銷品銷量最大化,還能幫助提高自己和渠道商的資金及庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率,更能提高資源使用上的科學(xué)性。那我們應(yīng)該怎么做呢?

    盡管事實(shí)上的品類管理還要比以上所講復(fù)雜得多,但是,哪怕我們僅僅做到以下幾點(diǎn),就足以讓我們的銷量顯著提升。

    一、對(duì)比分析各個(gè)單品的銷售數(shù)據(jù),要對(duì)各自在銷量中的占比做到心里有數(shù)。

    二、銷量最大的主導(dǎo)產(chǎn)品占據(jù)最好的陳列位置和最大的陳列面,傾斜更多的資源及精力。

    三、根據(jù)單品銷售快慢、銷量大小向渠道商主動(dòng)提供進(jìn)貨配比建議及陳列經(jīng)驗(yàn),以及以此更好安排自己的生產(chǎn)及庫(kù)存補(bǔ)給計(jì)劃。

    四、根據(jù)以上法則,自己動(dòng)手改善和維護(hù)陳列。

    五、為新品類、產(chǎn)品,促銷產(chǎn)品,以及其它在整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中肩負(fù)不同使命、處于不同生命周期的產(chǎn)品,制定相應(yīng)的資源、精力及銷售政策方面的應(yīng)對(duì)措施。

    解決斷貨問(wèn)題提升銷量  

    營(yíng)銷這事,只有在市場(chǎng)上才更易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和更能洞悉真相。是故,多年來(lái)一直都有定期及不定期跑市場(chǎng)逛終端的習(xí)慣——無(wú)論是對(duì)自己的產(chǎn)品,還是我們提供咨詢顧問(wèn)服務(wù)的客戶的產(chǎn)品。事實(shí)上,每一次巡視市場(chǎng),都會(huì)或多或少的有所發(fā)現(xiàn)。比如在一些售點(diǎn)發(fā)現(xiàn)斷貨就比較常見。

    前段時(shí)間巡視市場(chǎng),發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題就和斷貨有關(guān)。一是我們一家做乳品的客戶在某大賣場(chǎng)出現(xiàn)了斷貨——準(zhǔn)確的說(shuō)法是1L家庭裝的產(chǎn)品出現(xiàn)了斷貨,該產(chǎn)品陳列位置空了。當(dāng)場(chǎng)找到負(fù)責(zé)該品類區(qū)的營(yíng)業(yè)員,她講“大概空了三天了吧,也不知道你們的促銷和業(yè)務(wù)有沒(méi)有申請(qǐng)下單?” 1L家庭裝產(chǎn)品在該賣場(chǎng)一個(gè)月的銷量有近4萬(wàn)元,按日均攤下來(lái),這斷貨就損失了1/10的月銷量,如果每月這么一次,一年下來(lái)就是近5萬(wàn)元——這家大賣場(chǎng)的條碼費(fèi)、促銷費(fèi)、店慶費(fèi)以及那兩萬(wàn)多的品牌服務(wù)費(fèi),也差不多夠了??梢且粋€(gè)月來(lái)這么兩三次,十分之二、三的更多銷量及利潤(rùn)豈不就白白蒸發(fā)了?!

    二是在某連鎖藥店的多家店面,我們一家做功能性食品的客戶也出現(xiàn)了斷貨——通過(guò)店面營(yíng)業(yè)員了解,斷貨的那個(gè)暢銷單品已普遍斷貨五天左右。再一了解,原來(lái)該連鎖藥店對(duì)店面的管理方式是:每個(gè)月哪個(gè)品種、哪個(gè)品牌、哪個(gè)單品要多少貨,由各店鋪提計(jì)劃申請(qǐng),要貨少了月任務(wù)完不成店面要負(fù)責(zé),某品種某品牌某單品要多了賣不完也要問(wèn)責(zé)店面。所以,各店面處于謹(jǐn)慎考慮,計(jì)劃一般都提得比較保守。難道這斷貨問(wèn)題就無(wú)解了嗎?事后我向銷售主管提了三個(gè)建議:其一,對(duì)某些銷量好斷貨問(wèn)題多發(fā)的店面給促銷承諾,促使店面提高申請(qǐng)量;其二,與藥店總部的相關(guān)部門協(xié)調(diào),還有庫(kù)存就增加配送,沒(méi)有庫(kù)存了就提請(qǐng)下單;其三,企業(yè)借貨給斷貨店面,下月店面多申請(qǐng)一些,將借的貨品還給企業(yè)。事實(shí)證明,這幾點(diǎn)建議是可行的,很好的解決了該企業(yè)的斷貨問(wèn)題。

    要是解決不了,該企業(yè)又將損失多少銷量呢?該連鎖藥店每周向店面配送兩次,分別是周二和周五,即使以正常情況來(lái)看,周一斷貨了,周二開始配送,配送達(dá)到率50%,那另外斷貨的50%的店面就要拖到周五,中間就出現(xiàn)了三天多的斷貨。如果周五再配送不完呢?一些地方的斷貨豈不是要等到一個(gè)禮拜后才能解決。結(jié)合這些情況七七八八的一估算,兩成左右的銷量很可能就因此而流失。

    事實(shí)上,根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)值,解決斷貨通常就會(huì)讓一個(gè)企業(yè)損失20%的銷量。假如你去年完成了8000萬(wàn)元的銷售額,那么你可以因此告戒自己:本來(lái)我是可以完成9600萬(wàn)元的,因?yàn)橛?000萬(wàn)元的20%,也就是1600萬(wàn)元被斷貨給“斷”掉了。

    通過(guò)上述,我們也可以看出,斷貨的原因是多種多樣的。要怎樣才能解決斷貨呢?

    一、做好銷售預(yù)測(cè),尤其要把銷售暢旺的節(jié)假日等關(guān)鍵銷售時(shí)段的銷售預(yù)測(cè),當(dāng)一門功課來(lái)做,讓渠道商的庫(kù)存維持在更科學(xué)的水平。

    二、對(duì)各種類型的終端要進(jìn)行更細(xì)致的分類定級(jí),在傳統(tǒng)的A、B、C、D類店中,再根據(jù)其銷量及毛利貢獻(xiàn)分類別找出其中的重點(diǎn)終端,對(duì)重點(diǎn)終端進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤重點(diǎn)服務(wù),讓銷量和利潤(rùn)貢獻(xiàn)大的終端少斷貨,就是少損失銷量和有效的提升銷量。

    三、終端維護(hù)和配套考核政策要建立健全,確保銷售人員能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)斷貨,如此才能及時(shí)解決斷貨問(wèn)題。

    四、搞清楚各類型大賣場(chǎng)及連鎖店的配送流程,制定出預(yù)防斷貨和出現(xiàn)斷貨后的針對(duì)性解決措施。

    五、在產(chǎn)量受限或物流配送受客觀條件阻攔(比如冰雪、洪澇等災(zāi)害造成交通問(wèn)題)的時(shí)候,要及時(shí)從企業(yè)或鄰近區(qū)域調(diào)配貨品,確保暢銷區(qū)域、大客戶、各類型重點(diǎn)客戶不出現(xiàn)斷貨?! ?/p>

    轉(zhuǎn)變合作模式提升銷量    

    我們有一家客戶是做安全套的。開始階段,在和旗下?lián)碛?00余家店面的某連鎖藥店合作的時(shí)候,談的是8折供貨交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的普通合作模式。將近五個(gè)月過(guò)去,只有五萬(wàn)多的銷售額,甭說(shuō)企業(yè)贏利,就僅僅算銷售這一塊,業(yè)代和促銷員的工資、活動(dòng)費(fèi)用都虧得一塌糊涂。但是,這家企業(yè)在接下來(lái)的一兩個(gè)月里,銷量卻有了翻天覆地的變化,很快扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)——在這家連鎖藥店一個(gè)月的單月銷量就超過(guò)了七萬(wàn)。它做了些什么呢?

    它做的與改變業(yè)務(wù)合作模式有關(guān):將普通合作模式申請(qǐng)、協(xié)調(diào)成高毛利合作模式,和藥店談成了比較理想的四折供貨,由藥店給好的陳列位置給較大的陳列排面,內(nèi)部強(qiáng)推。

    許多和OTC渠道打過(guò)交道的朋友都知道,高毛利產(chǎn)品和普通合作模式的產(chǎn)品在藥店是有不同標(biāo)記和不同待遇的,由于前者利潤(rùn)水平貢獻(xiàn)高,所以資源傾斜力度強(qiáng),藥店都會(huì)要求店面的營(yíng)業(yè)人員主動(dòng)向顧客推介,并有一定的銷量考核指標(biāo)。這顯然會(huì)極大的拉升銷量。

    不過(guò),并非你與藥店達(dá)成了高毛利合作模式,就意味著自己從此高枕無(wú)憂了。因?yàn)槿魏我患疫B鎖藥店都有自己的高毛利產(chǎn)品群落,都有為數(shù)不少的高毛利品牌及產(chǎn)品。如何才能促使?fàn)I業(yè)員不但能在多個(gè)安全套品牌中主動(dòng)推介自己的產(chǎn)品,而且還能在同為高毛利合作模式的競(jìng)品中向自己傾斜力量呢?該企業(yè)和這家連鎖藥店,在200多家店面中聯(lián)手開展起了“優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”、“優(yōu)秀店長(zhǎng)獎(jiǎng)”、“優(yōu)秀店員獎(jiǎng)”,通過(guò)贊助大家需要并感興趣的物品(如微波爐、購(gòu)物券、洗衣粉等等,有時(shí)也有獎(jiǎng)金),輔以培訓(xùn)、聯(lián)誼娛樂(lè)等活動(dòng),增加大家對(duì)自己產(chǎn)品的認(rèn)同與重視程度,讓自己的產(chǎn)品在進(jìn)入消費(fèi)者心智前,先進(jìn)入店面營(yíng)業(yè)人員的心智。

    這些舉措,在這家藥店系統(tǒng)的銷量提升中作用明顯。而之前,我們的這家客戶要搞店內(nèi)促銷,通常面臨的是另兩個(gè)選擇:一是自己上專職或臨時(shí)促銷員進(jìn)場(chǎng)促銷。但是,促銷人員的工資、促銷管理費(fèi)等等,很明顯是一筆不小的開支,而且,由于自己的促銷員數(shù)量及其覆蓋面有效,對(duì)200余家店面整體銷量的促進(jìn)作用也是非常有限的。二是“帶金銷售”,私底下給店面營(yíng)業(yè)人員提成及獎(jiǎng)勵(lì)承諾,也就是做了多少銷量,按一定的比例給營(yíng)業(yè)員好處。但這種模式,早就受到了渠道商的普遍抵制,如果被發(fā)現(xiàn),供應(yīng)商將會(huì)面臨“偷雞不成蝕把米”的困境。

    其實(shí),以上所講是一些并不鮮見的模式。比如我們可以在沃爾瑪?shù)荣u場(chǎng)通過(guò)承諾銷量要到堆頭等支持;可以通過(guò)一些代理品牌多實(shí)力雄厚的經(jīng)銷商,憑借它們?cè)谝恍┥坛邪粋€(gè)品類的貨架而獲得好的陳列;可以在做餐飲渠道的時(shí)候以包場(chǎng)或買斷的形式排斥競(jìng)品。這些合作模式的轉(zhuǎn)變,通??梢詭椭覀冇蓯毫拥睦Ь侈D(zhuǎn)換到占有一定優(yōu)勢(shì)的順境中來(lái),銷量自然會(huì)因此得到一定的提升。

    但是,成功是需要付出代價(jià)的。以前面所講的高毛利合作模式為例,它就不是每一家企業(yè)都適合或者是都能做的。比如你的利潤(rùn)空間小滿足不了終端商對(duì)你的毛利要求,或者是你的產(chǎn)品差異化不明顯,在價(jià)格、包裝、概念等方面競(jìng)爭(zhēng)力不足,就難以入采購(gòu)經(jīng)理的法眼,你就做不了高毛利;比如你的品牌具備較高的聲譽(yù),并且還是有一定宣傳力度的廣告產(chǎn)品,你就不適合做高毛利——為什么要把普通合作模式下就能獲得的高銷量及其高利潤(rùn),輕易讓給渠道商呢?

    說(shuō)到這里,自然就牽涉出另外一個(gè)話題:那就是在轉(zhuǎn)變合作模式的時(shí)候,我們需要對(duì)新舊模式開展收益與風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。如果,新的合作模式過(guò)得了這道關(guān),再轉(zhuǎn)變也不遲。

Tags:李政權(quán) 《預(yù)見》 銷量提升 品類管理 合作模式

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