據(jù)麥肯錫統(tǒng)計(jì)，對于很多銷售代表來說，價(jià)值只占其銷售收入20％的交易,卻可能耗費(fèi)銷售業(yè)務(wù)中80％的工作時(shí)間。

　　因此，最佳的解決解決方案是：基于訂單的價(jià)值和復(fù)雜程度，例如分為簡單、中等復(fù)雜和高度復(fù)雜，按照3種處理途徑，對交易進(jìn)行細(xì)分。量身定制每種途徑的銷售流程，以取消一些不必要的步驟。

　　例如該公司取消了當(dāng)出現(xiàn)較小的價(jià)格變動時(shí)，需要通過整個(gè)流程返回重新審核的規(guī)定。通過簡化交易而釋放出來的資源，被重新分配到高度復(fù)雜、價(jià)值巨大的交易中，這些交易需要大量專門化處理和手工處理。

　　這個(gè)新系統(tǒng)使完成簡單交易、中等復(fù)雜交易和高度復(fù)雜交易所需要的時(shí)間分別縮短了幾個(gè)月、幾周和幾天，并始終向客戶提供穩(wěn)定優(yōu)良的服務(wù)質(zhì)量。取消不必要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，可以削減銷售成本，也節(jié)省了每個(gè)客戶用于與服務(wù)提供商互動的資源?！　?/p>

　　避免地震式變更　　

　　變革銷售業(yè)務(wù)在任何時(shí)候都是不容易的。在企業(yè)內(nèi)，銷售隊(duì)伍一旦出現(xiàn)變更，都是地震式的。很多制藥企業(yè)對調(diào)整銷售隊(duì)伍有一種天生的反感，他們擔(dān)心打亂銷售隊(duì)伍會危及銷售收入。

　　因此，變更的成功不僅需要來自銷售相關(guān)部門的支持，還需要其他職能部門（如財(cái)會）的支持。此外，成功的變革需要最高領(lǐng)導(dǎo)層的堅(jiān)定推動，必須有人能讓整個(gè)組織的高管坐下來共享數(shù)據(jù)，并且愿意討論哪些銷售業(yè)務(wù)效果不佳。著眼于全局，重點(diǎn)關(guān)注最佳解決方案。

　　其他行業(yè)的一些經(jīng)驗(yàn)或許可以借鑒。

　　例如，當(dāng)可口可樂重新設(shè)計(jì)其在拉丁美洲的銷售業(yè)務(wù)時(shí)，它將許多以前由銷售支持部門在國家層面上執(zhí)行的任務(wù)（信用審核、訂購服務(wù)等）進(jìn)行集中化管理和精簡優(yōu)化。此舉解放了銷售支持部門的員工，使他們可以去從事一些價(jià)值更高的活動（如定價(jià)策略和促銷后分析），并增強(qiáng)了把時(shí)間還給銷售團(tuán)隊(duì)的效果。

　　同時(shí)，為了恢復(fù)和保護(hù)銷售時(shí)間，還需要時(shí)刻保持警惕。

　　隨著網(wǎng)絡(luò)售藥的火熱，在B2B和B2C的商業(yè)環(huán)境中，銷售渠道的增多及擴(kuò)散，會不斷在銷售代表的日常工作中添加各種非銷售活動。舊習(xí)慣也會不斷侵占銷售時(shí)間：即使新的銷售支持機(jī)制完全能夠更快、更好地處理所有這些問題，而當(dāng)一位客戶要求迅速答復(fù)某個(gè)問題時(shí)，銷售代表的本能反應(yīng)會使其放下手頭所有的事情，全力尋找答案。 

　　“關(guān)鍵是要阻止銷售代表繞開新系統(tǒng)自行其是，即使銷售代表認(rèn)為自己處理問題更有效。”一家藥品電子商務(wù)企業(yè)的最高銷售高管表示，“他們的時(shí)間應(yīng)該更多用在銷售上。” 一家企業(yè)決定，通過對一些評價(jià)指標(biāo)（如每周會見新客戶的次數(shù)）設(shè)定雄心勃勃的目標(biāo)，來解決銷售工作的時(shí)間分配不合理的問題。如果銷售代表不改變自己的行為方式，就不可能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，這就迫使他們信任銷售的規(guī)范流程，成功在這時(shí)就成為一種自我強(qiáng)化：他們越是不插手銷售支持領(lǐng)域的其他事務(wù)，其銷售業(yè)績就越好。

　　著眼于整個(gè)組織的銷售業(yè)務(wù)并非易事，然而，銷售業(yè)務(wù)以及客戶支持部門的重疊部分精簡得越多，客戶滿意度就越有可能獲得提高，因?yàn)樗菇灰啄芨焱瓿桑瑺幎搜杆俳鉀Q問題。在一些大的跨國藥企，其改進(jìn)結(jié)果往往可能是收入提高數(shù)億美元和銷售成本的大幅降低，好處不言自明。