隨著我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展，我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不再是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)進(jìn)入全方位競(jìng)爭(zhēng)，包括銷售隊(duì)伍管理的層面。沒(méi)有銷售隊(duì)伍，企業(yè)生產(chǎn)的藥品已經(jīng)很難賣出去;沒(méi)有銷售隊(duì)伍，企業(yè)很難獲得營(yíng)銷帶來(lái)的高額利潤(rùn)。因此，銷售隊(duì)伍的激勵(lì)對(duì)于提高銷售士氣和銷售效力并為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)尤為重要。但是，在企業(yè)實(shí)施銷售隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制的管理過(guò)程中，邊際遞減效應(yīng)、棘輪效應(yīng)、曲棍球棒三大效應(yīng)是影響銷售隊(duì)伍激勵(lì)的最重要因素?！　?/p>

EI公司的母公司是擁有41個(gè)子公司的集團(tuán)公司，在全球制藥行業(yè)排名19(2006年)，是一家以研究開(kāi)發(fā)為主的綜合性醫(yī)藥生產(chǎn)廠家。EI公司在中國(guó)的發(fā)展經(jīng)歷是從一般走向優(yōu)秀、從優(yōu)秀走向衰退的過(guò)程，這當(dāng)中的原因有很多。本論文通過(guò)案例與人性的關(guān)聯(lián)剖析，探索出了最為關(guān)鍵的原因：銷售區(qū)域的邊際遞減效應(yīng)、銷售指標(biāo)與銷售薪酬的棘輪效應(yīng)、銷售薪酬的曲棍球棒效應(yīng)?！　?/p>

EI公司在起步階段，其結(jié)構(gòu)性激勵(lì)模型曾很好地克服了邊際遞減效應(yīng)、棘輪效應(yīng)與曲棍球棒效應(yīng)的影響，但是從2002年開(kāi)始結(jié)構(gòu)性激勵(lì)制度就已經(jīng)有所變化，主要表現(xiàn)在銷售薪酬方案設(shè)計(jì)中出現(xiàn)了直接傭金與安理申的特別補(bǔ)償獎(jiǎng)，出現(xiàn)了曲棍球效應(yīng)，但并不算嚴(yán)重。2004年出現(xiàn)了邊際遞減效應(yīng)與棘輪效應(yīng)，2005年出現(xiàn)了明顯的曲棍球效應(yīng)，到了2007年，這三大效應(yīng)組合在一起發(fā)揮作用，對(duì)EI公司銷售隊(duì)伍士氣的危害達(dá)到了頂峰，這是EI公司衰退的關(guān)鍵性原因。　　

一、EI藥業(yè)公司銷售隊(duì)伍管理引發(fā)的激勵(lì)問(wèn)題　　

(一)銷售區(qū)域變化引起的激勵(lì)問(wèn)題　　

EI公司在銷售區(qū)域的管理是不成功的。EI公司13年中大區(qū)域變化五次，縮小兩次，擴(kuò)大兩次，變動(dòng)頻繁。銷售區(qū)域的增加，促進(jìn)了銷售士氣的提升，而銷售區(qū)域數(shù)的縮小，導(dǎo)致銷售士氣大跌。銷售區(qū)域的變化影響到中基層銷售管理隊(duì)伍的士氣：如果七個(gè)大區(qū)，變成三個(gè)大區(qū)，原來(lái)的大區(qū)經(jīng)理與區(qū)域產(chǎn)品經(jīng)理的去留問(wèn)題，就變成了突出的問(wèn)題。中基層管理者的士氣下降，埋怨與牢騷增加，醫(yī)藥代表看到自己的主管都沒(méi)有心思做工作，銷售隊(duì)伍士氣的低落就出現(xiàn)了牛鞭效應(yīng)，最終影響到客戶對(duì)EI公司的判斷?！　?/p>

(二)醫(yī)藥代表規(guī)?？焖贁U(kuò)張引起的激勵(lì)問(wèn)題　　

EI公司在2001年之前，在增加醫(yī)藥代表的問(wèn)題上非常謹(jǐn)慎，1999年-2001年三年只增加30人，2002年增加44人，2003年由于取得了非常好的銷售成績(jī)， 2005、2006年分別增加了92人和58人，出現(xiàn)了醫(yī)藥代表的邊際遞減效應(yīng)，銷售隊(duì)伍的工作士氣急劇下降。醫(yī)藥代表增加，如果不是開(kāi)拓新的區(qū)域，就意味著把原來(lái)醫(yī)藥代表的地盤(pán)分給新進(jìn)來(lái)的醫(yī)藥代表，而銷售地盤(pán)與銷售計(jì)劃相關(guān)，銷售計(jì)劃與銷售變動(dòng)收入有關(guān)，增加醫(yī)藥代表就意味著減少原有醫(yī)藥代表的收入，這對(duì)醫(yī)藥代表的工作士氣有很大的殺傷力。于是就出現(xiàn)增加醫(yī)藥代表，總銷售額不增加，甚至出現(xiàn)下降?！　?/p>

(三)銷售指標(biāo)變化引起的激勵(lì)問(wèn)題　　

EI公司在1995年-2003年基本上根據(jù)銷售潛力來(lái)分配銷售指標(biāo)，但在2004年-2007年分配指標(biāo)轉(zhuǎn)向采用非潛力因素設(shè)立指標(biāo)。銷售指標(biāo)分配的棘輪效應(yīng)非常明顯。棘輪效應(yīng)是EI的銷售隊(duì)伍士氣下降的第三個(gè)關(guān)鍵因素，EI的員工流動(dòng)率開(kāi)始增加，EI公司為了留住醫(yī)藥代表，在第四季度突出宣傳來(lái)年的獎(jiǎng)勵(lì)政策，請(qǐng)大家不要離開(kāi)公司，結(jié)果留下來(lái)的醫(yī)藥代表在年底降低其努力程度，把醫(yī)院的訂貨推遲到下個(gè)年度，又出現(xiàn)了銷售的曲棍球棒效應(yīng)。這三大效應(yīng)開(kāi)始膠合在一起發(fā)揮對(duì)士氣的殺傷作用。　　

(四)薪酬設(shè)計(jì)與管理變化引起的激勵(lì)問(wèn)題　　EI公司在2007年的獎(jiǎng)金條例中，采取傭金率與獎(jiǎng)金率的提成法，更加加劇了曲棍球棒效應(yīng)的產(chǎn)生，結(jié)果出現(xiàn)獎(jiǎng)金大幅提升而年度銷售額基本上不升反降。同時(shí)，獎(jiǎng)金條例中，出現(xiàn)了“倒扣獎(jiǎng)金”的字眼，這使銷售員產(chǎn)生了卡尼曼損失厭惡效應(yīng)，導(dǎo)致銷售士氣急劇低落，并蔓延到了整個(gè)銷售隊(duì)伍，于是一支優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍徹底瓦崩了?！　?/p>

二、基于銷售戰(zhàn)略目標(biāo)的銷售隊(duì)伍激勵(lì)制度　　

EI公司的銷售區(qū)域規(guī)劃、銷售薪酬設(shè)計(jì)都是為了更好的實(shí)現(xiàn)銷售戰(zhàn)略目標(biāo)，但是銷售區(qū)域規(guī)劃與銷售薪酬設(shè)計(jì)的本身內(nèi)涵與過(guò)程，卻偏離了銷售戰(zhàn)略目標(biāo)。加上銷售指標(biāo)的分配上出現(xiàn)了棘輪效應(yīng)，結(jié)果，EI的銷售隊(duì)伍激勵(lì)的實(shí)際就偏離了銷售戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅銷售戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，而且落后于行業(yè)的增長(zhǎng)。　　

筆者認(rèn)為，EI公司應(yīng)該在以下幾個(gè)方面改進(jìn)公司對(duì)銷售隊(duì)伍的激勵(lì)制度：　　

1、成立銷售薪酬委員會(huì)與銷售指標(biāo)委員會(huì); 　　

2、建立結(jié)構(gòu)性的銷售激勵(lì)系統(tǒng)模型; 　　

3、銷售區(qū)域規(guī)劃按照市場(chǎng)潛力與行業(yè)管理設(shè)立區(qū)域結(jié)構(gòu); 　　

4、銷售指標(biāo)分配采取組合方法與根據(jù)市場(chǎng)潛力進(jìn)行分解; 　　

5、銷售薪酬設(shè)計(jì)采取組合方法，降低激勵(lì)成分的比例; 　　

6、提高中基層銷售管理者的薪酬收入。　　

三、EI藥業(yè)公司銷售隊(duì)伍激勵(lì)案例的啟示　　

企業(yè)發(fā)展依賴于基于銷售戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)構(gòu)性銷售激勵(lì)制度。銷售區(qū)域、銷售指標(biāo)、銷售薪酬是結(jié)構(gòu)性銷售激勵(lì)制度的重要內(nèi)容，是銷售隊(duì)伍激勵(lì)制度的支柱，三者就好比弓弦，它們之間的關(guān)聯(lián)度越大，弓弦的質(zhì)量就越好，弓弦就繃得緊而不斷?！　?/p>

銷售管理三大效應(yīng)的組合，構(gòu)成銷售隊(duì)伍的毀滅性危害。邊際遞減效應(yīng)、棘輪效應(yīng)與曲棍球棒效應(yīng)對(duì)企業(yè)的殺傷力具有逐漸增強(qiáng)的特性，三大效應(yīng)出現(xiàn)的時(shí)間也不一樣。如果一個(gè)效應(yīng)出現(xiàn)后沒(méi)有得到消除或抑制，它的殺傷力在繼續(xù)增加的同時(shí)，會(huì)為另外一個(gè)效應(yīng)的出現(xiàn)創(chuàng)造條件，如果兩個(gè)效應(yīng)出現(xiàn)了，企業(yè)還沒(méi)有采取有效措施進(jìn)行抑制，則必然出現(xiàn)第三個(gè)效應(yīng)，結(jié)果，企業(yè)的銷售隊(duì)伍就病入膏肓無(wú)可救治，這種情況下，企業(yè)的銷售隊(duì)伍就只能推倒重來(lái)。因此，企業(yè)必須采取抑制三大效應(yīng)出現(xiàn)的方法，避免三大效應(yīng)同時(shí)出現(xiàn)，或者同時(shí)抑制三大效應(yīng)，才能避免企業(yè)的銷售隊(duì)伍遭到致命破壞。