品類管理的實施，是零售終端針對其行業(yè)自身特點并結(jié)合品類管理理論，對內(nèi)部進行企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、流程重組和組織機構(gòu)重置等一系列變革的過程。

前不久，筆者針對品類管理在醫(yī)藥零售終端的推廣與運用做了一次深度調(diào)研。從本期開始，將不定期就品類管理在醫(yī)藥零售終端的情況、存在哪些需要亟待解決的問題等進行專業(yè)探討。　　

完善業(yè)務(wù)管理體系

依據(jù)FBI（Best Practices Definition）的定義，品類管理（Category Management，CM）是分銷商和供應(yīng)商合作，將品類視為策略性事業(yè)單位來經(jīng)營的過程，通過創(chuàng)造商品中消費者價值來創(chuàng)造更佳的經(jīng)營績效。

由品類管理的定義我們可以得到三條有效信息：一是需要供應(yīng)商和零售商的合作；二是重視品類管理并將其作為策略性單位來經(jīng)營；三是實行品類管理的目標是在滿足患者需求的同時滿足企業(yè)對于良好經(jīng)營業(yè)績的追求。

品類管理作為要素管理的新模式，具有以下特點：一是以患者為中心，企業(yè)的工作質(zhì)量有顧客評價；二是管理面向業(yè)務(wù)流程，縮短信息溝通的時間和渠道，提高企業(yè)對市場需求變化的反應(yīng)速度；三是注意整體流程的再造，注意整體流程中每一環(huán)節(jié)，減少非價值增值的活動；四是注意面向患者和供應(yīng)商來整合業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商和患者接口的界面化，加強與供應(yīng)商的合作，增強企業(yè)的應(yīng)變能力。

品類管理是有效客戶反應(yīng)（Efficient Customer Response ，簡稱ECR〕的重要策略之一，是擴大需求、最大化店內(nèi)資源、節(jié)約經(jīng)營成本的主要手段，是一種完善的業(yè)務(wù)管理體系。

品類管理是供應(yīng)商與零售商的一種合作方式，是以品類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，通過消費者研究，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對一個品類進行數(shù)據(jù)化的，不斷地以消費者為中心的決策思維過程。

以消費者為中心的品類管理，更加注重按照消費者不同的需求和購買行為來進行細分，并且將這種細分與零售店鋪的細分和選擇結(jié)合起來，提升企業(yè)的經(jīng)營水平。

藥店品類管理的實施，是零售終端針對其行業(yè)自身特點并結(jié)合品類管理理論，對內(nèi)部進行企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、流程重組和組織機構(gòu)重置等一系列變革的過程。

要進行品類管理，首先得理解在零售終端進行品類管理的意義。　　

終端運用意義

1.準確了解需求

很多藥店尤其是中小型藥店，仍然是以利潤為導(dǎo)向的經(jīng)營模式，而非以患者利益為導(dǎo)向。最明顯的現(xiàn)象就是藥店銷售人員利用信息不對稱，盲目推薦藥品。但也有些情況，是由于藥品種類過多同時分類又過于粗糙，造成工作人員無所適從。

品類管理強調(diào)以患者需求為出發(fā)點，尋求品類發(fā)展的機會，將根據(jù)需求將各品類分成若干個子類，每個子類的品種都針對銷售者的不同需求而設(shè)。　　

2.與供應(yīng)商同盟

在傳統(tǒng)的藥品零售活動中，品牌是生產(chǎn)商的經(jīng)營核心，所有經(jīng)營活動都是以品牌營銷為主，從商品的開發(fā)、訂價再到促銷活動等，連銷售狀況分析及市場調(diào)查也都以品牌為中心。零售終端的經(jīng)營則是以其門店的銷售情況，來決定商品組合及陳列擺設(shè)的調(diào)整。生產(chǎn)商及藥店各自以品牌及門店為中心，來決定其經(jīng)營策略，在收集產(chǎn)品信息時難免會有所遺漏。在制定各自的經(jīng)營策略和管理企業(yè)自身的經(jīng)營活動時，總是以自身為中心，不能站在產(chǎn)業(yè)鏈高度思考。直接的后果就是企業(yè)過多地關(guān)注品牌和門店，忽略了消費需求，造成市場誤判。

品類管理強調(diào)以患者為核心來組織企業(yè)的經(jīng)營活動，緊緊把握高效的消費者反應(yīng)，零售商和供應(yīng)商雙方合作滿足消費需求，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)而不是各自為政。

同時，品類管理從供應(yīng)鏈的角度看待零售商和供應(yīng)商的關(guān)系——只有互相信任，共同合作，才能更好地滿足需求。因此，品類管理的實施既可以很好地解決各自為政，又可使雙方各自發(fā)揮其自身優(yōu)勢。

對于供應(yīng)商來說，能減少庫存成本，增加銷售量，獲得穩(wěn)定的銷售渠道增加市場占有率。對于零售終端而言，實施品類管理可以減少缺貨率和庫存成本，提高商品周轉(zhuǎn)率和銷售量，提供更好的采購和商品組合，從而增強了競爭力。　　

3.合理調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

由于終端產(chǎn)品的重合度不高，還沒有可以依循的行業(yè)標準，藥品的分類千差萬別。有的藥店細分到1000多個小類，有的藥店還延續(xù)著批發(fā)式的分類，只有幾個大類，而同樣的一個藥品，也被各藥店分到不同的類別中。此外，有些大型門店品種過多，很大一部分存在低水平重復(fù)的問題。

品類管理最基本的工作就是品類定義，科學(xué)的品類定義建立在對終端的實際定位和消費需求、消費習(xí)慣分析基礎(chǔ)之上。要進行品類管理，就必須制定科學(xué)的品類定義，優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)?！　?/p>

4.提高集中度

2003年以來，伴隨著國家對藥品零售行業(yè)的開放，零售終端規(guī)模急劇擴大。據(jù)統(tǒng)計，目前我國單體藥店近40萬家，其中連鎖藥店門店總數(shù)占藥店總數(shù)的1/3左右，規(guī)?；图卸纫廊徊桓摺Ｓ纱藥淼男袠I(yè)不正當競爭、低水平重復(fù)建設(shè)等問題，影響零售行業(yè)做大做強，成為阻礙我國藥品零售市場健康發(fā)展的一大阻礙。

開展品類管理，對企業(yè)的實力提出了較高要求：一方面，迫使有一定實力并且欲實行品類管理的企業(yè)做大做強；另一方面，對于中小型藥店而言，若想實行品類管理，從而不至于在激烈的市場競爭中被淘汰出局，則會選擇“抱團取暖”，增強自身實力以滿足實行品類管理的條件，否則就會被實力較強的連鎖企業(yè)所兼并或直接淘汰出局。這對于提高我國藥品零售行業(yè)的集中度和連鎖藥店的規(guī)范化經(jīng)營具有十分積極的意義?！　?/p>

5.實現(xiàn)信息共享

零售終端擁有大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)直接來源于購物者，而人力資源的匱乏和職責(zé)的不同，使得單個藥店很難獨自對這些數(shù)據(jù)尤其是某品類的數(shù)據(jù)進行充分分析。供應(yīng)商雖然擁有對品類和市場的深入認識，但由于供應(yīng)商和藥店之間缺乏信任，不愿共享某些數(shù)據(jù)信息，造成數(shù)據(jù)資源的浪費。

對供應(yīng)商而言，不能準確獲得真實的市場銷售數(shù)據(jù)和需求數(shù)據(jù)，導(dǎo)致其在制定計劃時的盲目性較大，不能很好地滿足市場需求。對于藥店而言，不了解企業(yè)的生產(chǎn)能力和配送能力，將導(dǎo)致其不能很好地控制庫存，不是庫存量過大造成資源浪費，就是庫存不足造成暢銷產(chǎn)品缺貨。

品類管理提倡零售商和供應(yīng)商的積極合作，以滿足消費需求導(dǎo)向，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在彼此相互信任的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，使零售商與供應(yīng)商之間的合作轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒃跀?shù)據(jù)基礎(chǔ)上的科學(xué)管理。

此外，為滿足品類管理對信息系統(tǒng)的要求，企業(yè)引進先進的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，這也將加快我國醫(yī)藥行業(yè)的信息化建設(shè)進程。　　

6.改善供應(yīng)鏈

當今，缺貨仍然是終端利潤的“殺手”。缺貨的原因有很多，例如訂單不及時、訂貨量不合理、配送不及時、供應(yīng)商的最小訂貨量限制等。鑒于此，解決缺貨的辦法也不盡相同。

品類管理提出“公平貨架”原則，即按照對銷售的貢獻率分配貨架，可以在很大程度上緩解缺貨，同時減少庫存時間，加快周轉(zhuǎn)，從而減輕供應(yīng)鏈的壓力。

品類管理還可以使供應(yīng)商和零售商共享信息，采取手段減少缺貨情況的發(fā)生，建立高效的補貨系統(tǒng)。例如，沃爾瑪與美國4000多家供應(yīng)商建立了快速反應(yīng)系統(tǒng)（OR）和信息管理系統(tǒng)（MTS），日交流信息上萬次，最多時甚至超過10萬次。

所有門店的貨物，大約1小時內(nèi)就可以盤點1次。這樣一來，沃爾瑪通過生產(chǎn)廠家共享數(shù)據(jù)信息，使供應(yīng)商獲得商品的流通動態(tài)，進而選擇供貨，大大減少了缺貨的發(fā)生頻率。