實踐出真知，市場推廣部門的人員尤其深諳這個道理。企業(yè)發(fā)展到一定的階段，必然有與之相適應的社會環(huán)境和競爭格局。卓越的領導者不僅要順應時事，思忖哪種方式更適應企業(yè)的現(xiàn)階段發(fā)展，更應該有針對性地設定適合自身的推廣體系，并細化執(zhí)行?！?/p>

“瓶頸”呼喚推廣　　

當企業(yè)鋪貨的終端開發(fā)到一定程度，完成了初級階段的資源積累，銷售額、競爭力和行業(yè)地位得到了一定程度的提升。隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)要開始考慮，后繼新產(chǎn)品的開發(fā)和資本運作的導入，在這個過程中，需要思考很多學術(shù)行為，市場部的職能越發(fā)凸顯。

然而，隨著企業(yè)逐漸向分公司和事業(yè)部的形式轉(zhuǎn)變，管理層級的不斷遞增，初級階段傳統(tǒng)的營銷模式已經(jīng)很難實現(xiàn)各部門之間的工作溝通，企業(yè)內(nèi)部與銷售終端出現(xiàn)的信息不對稱，大大減緩了企業(yè)對市場的反應速度，發(fā)展由此進入“瓶頸”階段。

此時的產(chǎn)品銷售在市場上表現(xiàn)出三大特點：

1.醫(yī)藥代表專業(yè)能力缺失；2.企業(yè)較為簡單的學術(shù)推廣模式需要大規(guī)模復制；3.企業(yè)需要一種更準確的集群式轉(zhuǎn)播方式。

隨著企業(yè)推廣活動的增多，推廣產(chǎn)生的工作量也越來越大，需要有一個獨立的崗位來完成推廣的系統(tǒng)功能。同時，企業(yè)越大，產(chǎn)品經(jīng)理務虛的能力越要加強，因為要做很多戰(zhàn)略層面上的工作。這時，就需要更多的人來務實，把產(chǎn)品經(jīng)理那些務虛的戰(zhàn)略概念傳遞下去。承接這項任務需要一個龐大的團隊，才能讓產(chǎn)品經(jīng)理的銷售理念觸手可及，醫(yī)生的精神需求得以滿足?！　?/p>

樣板彰顯現(xiàn)實意義　　

去年底，筆者走訪江蘇的兩家藥企，調(diào)研其推廣部門的運作狀況。其中，恒瑞的運作比較成功。眾所周知，恒瑞的主力品種在腫瘤領域，臨床推廣有賴于深入的學術(shù)支持。然而，一線醫(yī)藥代表可能由于專業(yè)能力不足，和醫(yī)生交流有障礙，市場部重金打造的學術(shù)成果不能在終端消化和應用。為此，恒瑞從原市場部分離出60多人組成推廣集群，在全國各個辦事處和代理商處配置專職推廣人員，配合銷售終端推廣，取得了輝煌的成就。

另一家藥企的推廣經(jīng)理體系卻在實戰(zhàn)操作中出現(xiàn)了很多問題，最后只得撤消推廣經(jīng)理一職，市場部恢復產(chǎn)品經(jīng)理的人員配置。筆者分析認為，其推廣部門運作失敗的原因在于沒有弄清楚推廣經(jīng)理的概念、層次、結(jié)構(gòu)和作用。具體問題包括：第一，推廣經(jīng)理被動執(zhí)行市場行為；第二，管理不明晰，推廣經(jīng)理歸誰管？市場部還是銷售部？雙線管理不對，單獨管理也不對，發(fā)揮不了效益；第三，推廣經(jīng)理如何考核？是和銷售掛鉤還是和企業(yè)內(nèi)部掛鉤？

只有把這些問題弄清楚，才能真正發(fā)揮推廣經(jīng)理的作用，但前提是，充分了解推廣經(jīng)理這個角色。筆者認為，推廣經(jīng)理的職能主要包括3個方面：

1.產(chǎn)品推廣善于打破故有治療觀念，制定基于自身產(chǎn)品作用機理、有效靶位、療效特征新治療觀念和治療標準，建立一種全新的治療觀念，最終在目標醫(yī)生群奪取處方首選位置或優(yōu)選位置；2.劃分出與市場對接的第三條通道，這條通道直抵終端醫(yī)生，減少信息傳遞的環(huán)節(jié)，使企業(yè)的意愿、概念、產(chǎn)品、品牌等元素準確、高效地植入到產(chǎn)品銷售通道的每一個節(jié)點；3.表現(xiàn)企業(yè)的領導力，強化市場的控制力度和營銷組織的執(zhí)行力度?！　?/p>

身量決定配置　　

由此可見，推廣經(jīng)理的職責就是了解客戶需求，并與之保持良好的溝通，讓客戶明白企業(yè)的產(chǎn)品或服務能在多大程度上滿足其需求，說服客戶購買產(chǎn)品或服務，幫助企業(yè)開拓市場、創(chuàng)造利潤，其工作源于銷售又高于銷售，通過市場部的規(guī)劃來引導銷售的實現(xiàn)，

推廣經(jīng)理是一種模式，是在企業(yè)原來組織結(jié)構(gòu)基礎上進行的一種創(chuàng)新，它是企業(yè)達到一定的終端積累后，發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。這也從另一個角度解釋了有些企業(yè)推廣經(jīng)理集群不太合拍的原因，很可能就是企業(yè)還沒有達到一定規(guī)模，很多中小企業(yè)在招商代理或直營制網(wǎng)點還未完全推廣的情況下建立推廣集群是不現(xiàn)實的。所以，推廣經(jīng)理不一定適合所有企業(yè)，只有當企業(yè)達到一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，在市場上掌握有足夠數(shù)量的終端時，才可能有足夠的空間對企業(yè)進行多層次的調(diào)整，設置推廣經(jīng)理集群更契合大企業(yè)或大品種。

其次，推廣經(jīng)理的成功運作還需要解決兩方面的問題：第一，要使推廣職能在企業(yè)內(nèi)部與各部門的工作合拍，理解它是來自市場部對銷售市場的一個補充。第二，協(xié)調(diào)推廣人員的管理，避免雙線管理帶來的考核漏洞。

綜上所述，推廣部門的職能運作一方面取決于企業(yè)自身的身量，企業(yè)是否完成了初級階段的資源積累；另一方面取決于企業(yè)內(nèi)部的管理，是否協(xié)調(diào)了各部門之間的配合，做到量體裁衣。