深度分銷不是“革”經(jīng)銷商的“命”，不是要取而代之，而是招商企業(yè)攜手經(jīng)銷商，下好區(qū)域市場(chǎng)這盤棋?！　?/p>

“六不”把度　　

 深度分銷實(shí)施初期往往會(huì)呈現(xiàn)出虛假繁榮：“老大難”市場(chǎng)與空白市場(chǎng)啟動(dòng)、終端商和銷售人員增加、促銷攻勢(shì)如火如荼……但問題很快出現(xiàn)：銷量上去了，服務(wù)卻下降了；成本上去了，利潤卻下來了；企業(yè)的勁頭上去了，經(jīng)銷商的積極性卻下來了……原因在于招商企業(yè)沒有把握好深度分銷的度，有數(shù)量沒質(zhì)量，招商企業(yè)熱情高漲，經(jīng)銷商卻冷淡麻木。防止過度要正確理解深度分銷，操作要遵循“六不”原則。

1.不是一統(tǒng)天下。深度分銷不是招商企業(yè)“一言堂”，更不是獨(dú)立操盤，而是要尊重并正視經(jīng)銷商的存在，以經(jīng)銷商為核心和主角。招商企業(yè)直接操盤往往只是暫時(shí)性的過度措施，最終還是要交給有能力的經(jīng)銷商來打理。同時(shí)，要致力于提升弱勢(shì)經(jīng)銷商的素質(zhì)、能力和資源儲(chǔ)備，使其成為主導(dǎo)區(qū)域市場(chǎng)的核心經(jīng)銷商。

2.不是不計(jì)成本。招商企業(yè)要對(duì)以下幾筆賬心中有數(shù)：設(shè)立分支機(jī)構(gòu)與經(jīng)銷商管理的成本、直接掌控終端與經(jīng)銷商掌控終端的成本、終端開發(fā)管理成本與未來產(chǎn)出預(yù)測(cè)、渠道廣泛覆蓋與未來物流成本等等。

3.不是不計(jì)質(zhì)量。占有戰(zhàn)略性的可動(dòng)銷終端，擴(kuò)大渠道覆蓋除了瞄準(zhǔn)新類型渠道外，還要面向區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)未輻射區(qū)域、未鋪貨渠道及未來占領(lǐng)終端。堅(jiān)持選擇性鋪貨，充分考慮終端的類型、規(guī)模、成本、形象匹配度、動(dòng)銷能力、未來潛力等諸多因素，進(jìn)行必要的渠道終端價(jià)值、潛力評(píng)估。

4.不是不計(jì)關(guān)系。建立和諧共榮的渠道網(wǎng)，盡量避免3類沖突：一是招商企業(yè)與經(jīng)銷商的沖突，常因“搶地盤”和經(jīng)銷商執(zhí)行不力引發(fā)。二是終端商之間的沖突，多由終端政策差異引發(fā)。三是經(jīng)銷商與終端商之間的沖突，主要因經(jīng)銷商服務(wù)能力滯后引發(fā)。

5.不是人海戰(zhàn)術(shù)。要更多地借力于經(jīng)銷商的組織與人力資源。針對(duì)經(jīng)銷商覆蓋不到或不愿覆蓋的區(qū)域或終端，可按照“組建尖兵團(tuán)隊(duì)-滾動(dòng)循環(huán)開發(fā)-培育成熟移交”這三步來操作。 

6.不是代替執(zhí)行。招商企業(yè)的主導(dǎo)作用主要體現(xiàn)在區(qū)域市場(chǎng)營銷規(guī)劃，空白或問題、疑難市場(chǎng)開發(fā)維護(hù)管理，經(jīng)銷商素質(zhì)與能力提升等方面。對(duì)于經(jīng)銷商配送能力（物流輻射、覆蓋能力或運(yùn)輸設(shè)施）不足、終端維護(hù)能力（主要是人力資源）不足等現(xiàn)實(shí)問題，可能需要招商企業(yè)暫時(shí)出政策、出資源（人、錢、車等），最終還是由經(jīng)銷商來執(zhí)行。　　

 別辦成“兩家人兩家事”　　

招商企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)上的組織形態(tài)及其與經(jīng)銷商的合作模式，決定了雙方的共生狀態(tài)是共榮、共贏還是互猜、互殘。深度分銷一旦被辦成“兩家人兩家事”，就注定會(huì)失敗。筆者認(rèn)為，深度分銷可能的組織合作模式有6種：

一是互補(bǔ)型。合作雙方操作不同類型的渠道，井水不犯河水，要求招商企業(yè)平衡好不同類型渠道的銷售政策。

二是內(nèi)嵌型。將經(jīng)銷商視為辦事處，招商企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理駐扎在經(jīng)銷商內(nèi)部，參與指導(dǎo)運(yùn)營、輔助管理，這是典型的“一家人一家事”。銷售經(jīng)理和經(jīng)銷商共同建設(shè)并完善網(wǎng)絡(luò)，管理物流和促銷，直接參與對(duì)業(yè)務(wù)員及促銷人員的培訓(xùn)和管理，可以迅速提高和完善經(jīng)銷商的營銷能力。

 三是聯(lián)合型。以資本為紐帶深度合作，聯(lián)合組建區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，精耕細(xì)作區(qū)域市場(chǎng)。這也是“一家人一家事”，通過合資合作，形成價(jià)值共同體，容易統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一行動(dòng)。

四是幫扶型。招商企業(yè)的駐外機(jī)構(gòu)或區(qū)域經(jīng)理行使助銷職能，但并不與經(jīng)銷商“合署辦公”，組織邊界涇渭分明。基于共同的市場(chǎng)目標(biāo)，仍屬“兩家人一家事”模式。

 五是接力型。在空白或疑難市場(chǎng)，招商企業(yè)成立市場(chǎng)先鋒團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)打前陣。打下市場(chǎng)后，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)接盤。這是典型的“兩家人一家事”。

六是競爭型。招商企業(yè)拓展新渠道，或直接把握關(guān)鍵終端和重要終端，以及對(duì)終端拾遺補(bǔ)缺式地開發(fā)，難免會(huì)影響經(jīng)銷商的市場(chǎng)銷售，至少讓經(jīng)銷商產(chǎn)生被擠兌的感覺，而將招商企業(yè)視為競爭對(duì)手，深度分銷成了“兩家人兩家事”。雙方隔閡如果得不到妥善解決，就會(huì)增加合作成本甚至終止合作?！　?/p>

生態(tài)平衡五禁區(qū)　　

深度分銷要保持渠道生態(tài)平衡，做到和諧共榮，就必須保護(hù)好經(jīng)銷商的積極性，避免以下5種行為。

1.增加經(jīng)銷商數(shù)量。在經(jīng)銷商市場(chǎng)開發(fā)、管理與物流能力不足的區(qū)域市場(chǎng)，招商企業(yè)可能會(huì)考慮增加經(jīng)銷商數(shù)量，由獨(dú)家變?yōu)閮杉疑踔炼嗉曳咒N，各經(jīng)銷商劃疆而治，或優(yōu)勝劣汰。如此一來，經(jīng)銷商可能會(huì)“吃不飽”，相互之間也難免出現(xiàn)沖突，造成人心浮動(dòng)，有的甚至?xí)?ldquo;見異思遷”放棄經(jīng)銷權(quán)。

2.直接回收渠道終端。招商企業(yè)直接操作有銷售規(guī)模的商業(yè)終端，如關(guān)鍵客戶（KA）、重點(diǎn)客戶（MA），這些客戶往往是經(jīng)銷商的命根子，回收將會(huì)動(dòng)搖其市場(chǎng)根基，自然會(huì)心存不滿，失去積極性。

3.“搶收”終端網(wǎng)點(diǎn)。對(duì)于市場(chǎng)上新出現(xiàn)的大中型銷售終端，有些招商企業(yè)直接與終端商合作，使經(jīng)銷商吃不上“到嘴的肥肉”。因此，掌控終端要慎重，不一定要直配、直管，不要盲目地?fù)尳?jīng)銷商的飯碗。

4.開發(fā)新型銷售渠道。服務(wù)型銷售終端集形象展示、產(chǎn)品銷售、服務(wù)支持、信息反饋等功能于一體，雖然也是對(duì)經(jīng)銷商的一種支持，與其負(fù)責(zé)的藥店和醫(yī)院客戶不產(chǎn)生直接沖突，但也會(huì)在一定程度上分流區(qū)域市場(chǎng)上的潛在客戶，降低經(jīng)銷商的贏利水平。只要銷售政策沒有不合理的差異，經(jīng)銷商或能接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)。

5.終端政策平衡性差。招商企業(yè)必須平衡好直控終端與經(jīng)銷商所控終端，不同類型渠道終端，關(guān)鍵終端、重點(diǎn)終端與中小終端的銷售政策，否則就會(huì)產(chǎn)生渠道沖突。