行業(yè)整體變革體現(xiàn)的特點，由原先的“增加利潤增長點”的單純目的轉變?yōu)?ldquo;甘冒風險著眼未來”的全面戰(zhàn)略，個中風險不可同日而語。廣義上講，以往局部性的多元化嘗試允許失敗，而今的整體轉型變革只能成功。

“任何變革都會有陣痛，陣痛的程度強弱與時間長短取決于其對新模式的把握與有機運用，即如何真正理解超級藥店作為全球零售業(yè)中特殊業(yè)態(tài)的社會功能與使命，清楚其在我國新形勢下的定位，科學借鑒發(fā)達國家在這一領域的先進經(jīng)驗，結合本國、本地區(qū)的實際情況，合理導入，有機運用，不僅能有效控制風險，還能更上一層樓。”日本藥品零售研究所上海代表處首席代表柳偉雄如是強調(diào)轉型變革中的風險控制。

步步兇險

事實上，藥店轉型初期，對于消費者來說，將帶來品牌感知的改變，對藥品的客流量以及銷售勢必帶來影響，對企業(yè)品牌也將產(chǎn)生一定影響。普通而言，連鎖藥店的轉型風險大致包含以下幾種因素：

1、消費者定位風險：現(xiàn)有藥店的消費主體是中老年消費者，而藥店多元化的目標消費者則是中青年和具有收入保障的中老年消費者，這就要求連鎖藥店在轉型中必須要做好這兩個群體的結合。

 2、商品結構轉換風險：現(xiàn)有藥店商品操作主要是藥品為主，多元化經(jīng)營操作以健康適銷品為主體，這要求藥店的采購從現(xiàn)在開始注重健康適銷品品類的建設，不可用操作藥品的思路或操作快銷品的思路來操作健康適銷品。

 3、服務定位的轉變風險：現(xiàn)有的藥店服務多是單純的藥學服務，多元化經(jīng)營需要的服務是健康服務。這就要求連鎖藥店對店員增加培訓力度和考核力度，由藥學服務專業(yè)化轉換為健康解決方案專業(yè)化。

 4、管理模式轉換風險：經(jīng)營藥品與日常消費品有很大區(qū)別，藥店與超市、化妝品店的操作模式有很大不同。連鎖藥店進行多元化經(jīng)營必須具有懂得相關品類營銷的人才，而目前國內(nèi)一些藥店坐視多元化經(jīng)營項目長期虧損，只重視經(jīng)營項目，忽視專業(yè)人才投資，加之多元化經(jīng)營的專業(yè)人才目前在國內(nèi)也非常短缺，管理上的欠缺往往導致可以盈利的商品也以經(jīng)營失敗而告終。

此外，藥店進行多元化經(jīng)營時，很少聘請專業(yè)的管理咨詢機構介入，也顯示出藥店的經(jīng)營管理者本身缺乏“借助外腦”的管理意識。

5、投資回收預期風險：藥店多元化經(jīng)營不僅僅是在新的貨架上增加幾個產(chǎn)品，而是在管理、采購、廣告和促銷上都要增加額外的投入。藥店主營的畢竟是藥品，非藥品類商品采購批量相對較小，這直接導致管理成本高、流動資金壓力大、單位貨柜營業(yè)額小等問題，極易導致多元化經(jīng)營規(guī)模受限，總體成本見漲。但經(jīng)營者往往對此估計不足或過于樂觀，從而導致資金緊張，經(jīng)營利潤降低甚至虧本。

 此外，增加的品類或者服務要用多長時間、多少推廣成本才能達到集客效應，經(jīng)營者也往往考慮不足。因此，經(jīng)營者必須審慎進行投資預算并具有投資能力，才可以考慮進行多元化轉型。

 中國海王星辰副總裁詹永紅在“2010—2011中國藥店排行榜發(fā)布暨中國藥店商學院成都峰會”上表示，一個企業(yè)的等待與拖延的成本遠遠高于真正開始行動所需要的成本，“零售藥店正在面臨著一種變，要想進一步發(fā)展，就必須跳過這個坎。”

風險控制

轉型風險與轉型節(jié)奏相關聯(lián)，只有在傳統(tǒng)與創(chuàng)新之間取得一定的平衡，創(chuàng)新步驟穩(wěn)健而不激進，才能有效把握個中風險。

行業(yè)內(nèi)一知名連鎖企業(yè)，因為轉型時過度推動便利品的銷售，原有顧客群體短時間內(nèi)較難接受，導致客流量持續(xù)下滑，雖然創(chuàng)新商品的銷售帶來了新的增長，但客流下降導致既有藥品銷售下降，并未給企業(yè)帶來持續(xù)有效的增長——這便是銷售策略節(jié)奏過快帶來的風險不可控，而其他種種風險在轉型的經(jīng)營中也將隨處可發(fā)生。