在“十二五”規(guī)劃的開啟之年，“大浪淘沙”的新醫(yī)改震動了整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，除了順應國家新醫(yī)藥政策外，越來越多的企業(yè)意識到，“品牌營銷”將會成為影響其捕捉市場的關鍵營銷要素。正如管理大師德魯克所言，企業(yè)的基本任務只有兩項：創(chuàng)新和營銷。對于藥企而言，創(chuàng)新任重而道遠，營銷卻無所不在。所以，品牌營銷是每個企業(yè)需要思考的戰(zhàn)略課題，也是有遠見的藥企必須面對的戰(zhàn)略使命和抉擇。作為企業(yè)之魂，司邦得從創(chuàng)立之初，便確立了品牌戰(zhàn)略之路。那么，司邦得的品牌戰(zhàn)略是怎樣一路走來的？就此，言語直爽的中聯(lián)藥業(yè)董事長袁武杰先生作了熱情的解答。 

 構建特色營銷　　

筆者：司邦得發(fā)展到今天，從無到有，從小到大，近幾年其核心產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)攢夠了各界的眼球。請您介紹一下，司邦得目前的拳頭產(chǎn)品具體市場情況如何？其產(chǎn)品結構有何特色？

袁武杰：中聯(lián)藥業(yè)目前的產(chǎn)品結構是以品牌產(chǎn)品司邦得蒙脫石散為主打品牌，涉及心腦血管、糖尿病、婦科用藥、抗過敏、口腔用藥、感冒用藥、皮膚用藥等系列產(chǎn)品，從2010年的市場看，核心產(chǎn)品的銷量直逼億元大關。而我們的渠道定位主要是第三、第四終端及OTC市場。目前公司的核心產(chǎn)品是司邦得，這也是我們的品牌產(chǎn)品。司邦得蒙脫石散在2005年2月進入市場，其市場定位是第三終端，主要以山東、河北、河南、山西、北京、天津、遼寧為自營地，其余省份暫時以代理為主要模式。2008年，司邦得蒙脫石散的銷量在山東同類產(chǎn)品中排名第2位，同時躋身全國三甲，司邦得的品牌也慢慢樹立起來。

筆者：多年來，以“打造卓越品牌、文化傳承健康”為企業(yè)目標的司邦得踐行著怎樣的營銷理念？新醫(yī)改對你們的營銷策略提出了什么樣的要求？

袁武杰：中聯(lián)藥業(yè)是全國最早實行藥品代理制的企業(yè)之一。在經(jīng)營過程中，我們逐漸總結出企業(yè)要想做大做強，必須擁有自己的品牌。一做品牌，二做文化，這是企業(yè)生存發(fā)展的規(guī)律。司邦得在2003年擁有了自己的品牌司邦得蒙脫石散。為了做好品牌，我們將司邦得的品牌營銷提升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度。還做出一系列品牌戰(zhàn)略規(guī)劃：首先確定以打造司邦得蒙脫石散為品牌產(chǎn)品，然后注冊了司邦得所有類別的商標，確定品牌的唯一性，并確定了明晰的品牌識別系統(tǒng)，賦予司邦得獨特的品牌內(nèi)涵。接著確定品牌傳播的“聚焦”原則，在終端市場采用“播種機”計劃，輔以各種廣告宣傳策略進行品牌推廣。同時，還將品牌的核心價值納入公司的企業(yè)文化體系，踐行品牌營銷戰(zhàn)略，扎扎實實做好司邦得產(chǎn)品品牌。有品牌規(guī)劃，我們的行動也不落后。比如新確立的以大客戶為中心的戰(zhàn)略定位，深度開發(fā)第三、第四終端市場，進行差異化服務等，這些活動都是為了打造公司的產(chǎn)品品牌。

筆者：中聯(lián)藥業(yè)與司邦得制藥“雙核”驅動，是一個典型的商業(yè)轉工業(yè)的案例，請問你們發(fā)力轉型的初衷和目標是什么？在轉型中最大的困擾有哪些？你們會怎么去應對當前的挑戰(zhàn)？

袁武杰：企業(yè)發(fā)展要有根基，就像蓋一座大樓，根基不牢就容易倒塌。上世紀90年代末，全國醫(yī)藥商業(yè)公司形式很多，規(guī)模不等，大部分屬于掛靠，發(fā)展起來也沒有底氣，只是為他人做嫁衣。一個企業(yè)要想長久發(fā)展，必須有根，有自己的生產(chǎn)基地、產(chǎn)品、隊伍、渠道和營銷網(wǎng)絡?；陂L遠考慮，我們在2003年開發(fā)了自己的產(chǎn)品司邦得蒙脫石散。有產(chǎn)品，還得有自己的生產(chǎn)基地。當時我們克服種種困難和壓力，買斷了一家國企。最初廠名叫山東博康藥業(yè)，后遷址更名為山東龍山制藥，2008年配合打造司邦得品牌，更名為山東司邦得制藥有限公司。

 隨著新醫(yī)改的不斷深化和演變，很多醫(yī)藥商業(yè)公司慢慢意識到，工業(yè)生產(chǎn)才是商業(yè)發(fā)展的根基，尤其是現(xiàn)在基藥招投標實行一品一規(guī)一廠家，商業(yè)也逐漸開始和上游合作，或者購買藥廠。而這一點，我們在8年前就已經(jīng)意識到了。收購藥廠之后，我們投入了很多的人力、物力和財力。前幾年也遇到了很多困難，我感受的最大困難就是企業(yè)文化的整合。藥廠前身是一家老國企，員工的價值觀、理念、工作風格與中聯(lián)藥業(yè)存在很大的差異。不同企業(yè)的融合一定先是思想的統(tǒng)一、企業(yè)文化的統(tǒng)一，這兩者達成一致才能共同發(fā)展。經(jīng)過磨合，我們已經(jīng)嘗到了甜頭：通過整合內(nèi)部資源，2009年“感邦”獲得山東省著名商標；雙唑泰陰道泡騰片于2010年4月獲得國家專利，目前還有三個產(chǎn)品專利正在申報中、司邦得正在申報中國馳名商標，并制定了每年研發(fā)5個新品的目標?！　?/p>

 打造百年名企　　

筆者：2011年，醫(yī)改新政震動整個醫(yī)藥市場，傳統(tǒng)的藥品代理制逐漸被新變局所顛覆。在此背景下，司邦得果斷地提出了深度開發(fā)第三終端的戰(zhàn)略，然而，隨著基層市場競爭的日趨白熱化，司邦得的品牌戰(zhàn)略將會作出哪些調(diào)整？

袁武杰：面對政策環(huán)境的變化，只有認真思考變與不變這一具有哲學意味的問題，才能準確地把握發(fā)展先機。在我看來，司邦得在整個品牌戰(zhàn)略中始終堅守著終端制勝、渠道為王的市場定位，并時刻保持著對現(xiàn)狀勇敢的挑戰(zhàn)、保持著對市場高度的饑渴感、保持著對未來把控的敏感度和靈活性，這樣才能在變化莫測的市場大潮中立于不敗之地。我們相信，通過這份執(zhí)著堅守的情懷和不懈的努力，就定能將司邦得打造成為一家備受社會尊重的百年名企，當然，這一路肯定不會平坦，作為司邦得人的終極目標，以不變應萬變是我們的企業(yè)哲學。

孔子云：君子有所為有所不為。企業(yè)亦如此。目前，醫(yī)藥市場越來越細分，同質化競爭愈演愈烈，我認為應該從理性的角度去分析市場，然后根據(jù)企業(yè)自身產(chǎn)品結構的實際，繼續(xù)強化現(xiàn)有渠道的管控力，繼續(xù)強化團隊的狼性意識，并與公司經(jīng)營團隊狀況、渠道資源有機結合，在原有市場寸土不讓，進軍新市場也需寸土必爭，努力提高品牌產(chǎn)品的市場份額，逐步實現(xiàn)司邦得制藥“品牌拉動品種，品種助推品牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，完成由產(chǎn)品品牌向企業(yè)品牌轉型的宏觀目標，進而博得在市場上擁有更多的話語權。

筆者：您剛才為我們描繪了司邦得的遠景藍圖，而要想實現(xiàn)這一終極目標，請問司邦得在未來5年的短期目標內(nèi)會有何新的舉措？

袁武杰：公司著眼于未來，不斷在引進和研發(fā)新藥品，治療腎臟病的一類新藥正在積極研發(fā)中，目前進展順利，此項研究將填補國內(nèi)空白，受到市場的高度關注。同時2011年，司邦得還將有兩種心腦血管三類新藥上市，為公司產(chǎn)品的梯度結構注入新的活力。我始終堅信一點：做好藥，做放心藥，奉行“呵護人類健康、提高生命質量”的企業(yè)使命，是爭做百年醫(yī)藥品牌企業(yè)的必由之路，未來五年，我們?nèi)詴猿钟眯碌母咂焚|產(chǎn)品來征服市場，贏得市場，致力于打造品牌產(chǎn)品、培養(yǎng)品牌員工、塑造品牌文化、實現(xiàn)品牌價值。