醫(yī)改和藥品降價(jià)，促使藥店重新調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，從傳統(tǒng)的價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向苦練內(nèi)功，再加上人力成本逐年上升，不進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)就會(huì)面臨虧損。那么如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓業(yè)績(jī)倍增，使門店扭虧為盈呢？“星級(jí)評(píng)定”來解難，全面提升人員對(duì)非藥知識(shí)的掌握和銷售技巧，以收入上升抵消新醫(yī)改對(duì)藥店銷售額和工資福利水平上升對(duì)藥店盈利水平的不利影響。

案例：

浙江某連鎖公司，在2010年8月時(shí)，擁有門店近30家，年?duì)I業(yè)額2000萬元，毛利率22%。從業(yè)人員150人，其中藥師45人，月平均工資2300元；執(zhí)業(yè)藥師6名，月平均工資4000元左右；門店其他人員約90人，月平均工資1100元左右，加上部分人員的年終獎(jiǎng)金，年人力成本在300萬元左右，占到了整個(gè)銷售額的15%。

從經(jīng)營(yíng)品類來說，該店藥品銷售在整個(gè)銷售中的占比為82%，受醫(yī)改政策和藥品降價(jià)的影響，銷售額同比負(fù)增長(zhǎng)5%左右；該門店自2009年開始進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，多元化品種總數(shù)占到總品種數(shù)的40%左右，但是銷售額只占到17%，毛利占到整個(gè)毛利額的30%左右。

診斷：

該公司所面臨的問題主要有三個(gè)方面。第一，在實(shí)際銷售上，對(duì)藥品的依賴度過大；第二，門店人員對(duì)西藥（含中成藥）等比較了解，銷售上也比較得心應(yīng)手，對(duì)其他多元化產(chǎn)品卻知之甚少；第三，隨著當(dāng)?shù)刈畹驮鹿べY標(biāo)準(zhǔn)上升到1160元，初步統(tǒng)計(jì)，全年人力成本預(yù)計(jì)硬性上升40萬元左右，扣除房租、水電費(fèi)、稅金等，肯定會(huì)處于虧損狀態(tài)。

解決方案：

全面提升人員對(duì)非藥知識(shí)的掌握和銷售技巧，以收入上升抵消新醫(yī)改對(duì)藥店銷售額和工資福利水平上升對(duì)藥店盈利水平的不利影響。

在此背景下，該公司啟動(dòng)了“星級(jí)評(píng)定”工作。具體來說，主要做法是：

1．建立星級(jí)評(píng)定題庫。首期由營(yíng)運(yùn)部確定題目，后期由采購部、營(yíng)運(yùn)部根據(jù)具體品種的銷售情況和問題分析，隨時(shí)補(bǔ)充。所有題目及評(píng)分要點(diǎn)均為門店在實(shí)際銷售和管理中遇到或者可能遇到的問題。

2.穩(wěn)步推行星級(jí)評(píng)定。人力資源部隨時(shí)對(duì)全體門店人員公布題庫；每月接受門店人員星級(jí)評(píng)定自愿申請(qǐng)并組織考試一次，考試分成筆試和面試兩種，每個(gè)星級(jí)均設(shè)定有筆試和面試、總分?jǐn)?shù)三個(gè)分?jǐn)?shù)線，必須同時(shí)達(dá)到三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)以上方為通過相應(yīng)星級(jí)評(píng)定；在星級(jí)通過率達(dá)到70%以上的門店，將通過星級(jí)人員的最低星級(jí)確定為該門店的最低星級(jí)要求，按照減人不減薪的原則進(jìn)行淘汰；在運(yùn)行半年后進(jìn)行全員強(qiáng)制星級(jí)評(píng)定。

3．星級(jí)與基本薪資掛鉤。具體星級(jí)供分為五等，分別比現(xiàn)有基本工資標(biāo)準(zhǔn)高50元到1250元，在通過評(píng)定考試的當(dāng)月兌現(xiàn)。

 4．培訓(xùn)指導(dǎo)。按照公司組織，門店人員利用休息時(shí)間自愿參加的原則進(jìn)行培訓(xùn)，每?jī)芍苓M(jìn)行一次。

效果：

 目前該店已經(jīng)初步完成了星級(jí)評(píng)定的題庫建設(shè)和初評(píng)工作，正在開展利用強(qiáng)制星級(jí)評(píng)定淘汰不適應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)員工的工作。自2010年9月份開始，該店銷售額同比增長(zhǎng)率從最初的負(fù)5%逐步上升到目前的20%以上，毛利額同比增長(zhǎng)率更是從略負(fù)增長(zhǎng)上升到目前的50%以上，非藥的銷售額占比達(dá)到了45%左右，非藥的毛利額占比達(dá)到65%左右。