H公司，一家中小型商業(yè)企業(yè)，主要以招商的模式做藥品經(jīng)營。從2000年開始，依靠當時良好的客情關系，陸續(xù)從廠家獨家引進了幾個肝病、風濕、五官科的全國大包品種，通過參加大大小小的藥交會、在媒體上打廣告以及電話招商的招商老三樣，也逐漸在全國范圍內(nèi)建立起了自己的代理商網(wǎng)絡。到2003年，H公司已經(jīng)算得上行業(yè)內(nèi)比較知名的公司之一，年銷量達到9000多萬元，活得逍遙自在?？墒?，伴隨著行業(yè)環(huán)境的不斷趨嚴，生產(chǎn)企業(yè)啟動終端掌控的戰(zhàn)略以及同行企業(yè)競爭同質(zhì)化的加劇，H公司依靠傳統(tǒng)的招商經(jīng)營應對市場已經(jīng)顯現(xiàn)出了很大的弊端。

而在內(nèi)部人員方面，由于公司業(yè)務人員大多數(shù)都是跟隨老板打天下的老人，能力和素質(zhì)已經(jīng)逐漸適應不了目前情況下的競爭，缺乏對外部環(huán)境的認知和感受，已經(jīng)不足以勝任目前的業(yè)務工作。同時，產(chǎn)品定位不專業(yè)、產(chǎn)品構成體系老化、公司經(jīng)營的不規(guī)范、無特色、企業(yè)品牌老化不突出等一系列問題也逐漸出現(xiàn)。這些因素共同作用，使得H公司的運營舉步維艱。

到2005年底，曾經(jīng)輝煌一時的H公司的年銷售額只有不到3000萬元了。對癥下藥，高效調(diào)整獲轉(zhuǎn)機在內(nèi)憂外患的情況下，H公司開始了自身變革的第一步：

1、引入新思想，優(yōu)化人員結(jié)構。 2006年初，H公司老板在一次行業(yè)聚會上認識了W總，兩人相談甚歡。談到對于目前行業(yè)的認識和發(fā)展趨勢、對于H公司的情況，W總給出較為中肯的經(jīng)營思路，于是H公司老板欣然挖W總到H公司的擔任營銷總經(jīng)理。 W總一上任，就與H公司老板商量優(yōu)化業(yè)務人員結(jié)構的問題，獲得老板認可。然后雷厲風行的招聘了新的市場部經(jīng)理，進行H公司的品牌打造、專業(yè)化學術推廣的策劃和實施；調(diào)整了業(yè)務部人員，采取內(nèi)部競崗和外部選聘的方式，充實了業(yè)務部部門經(jīng)理和業(yè)務區(qū)域經(jīng)理，并通過建立系統(tǒng)全面的績效考核體系調(diào)動業(yè)務人員的積極性。

2、引進新產(chǎn)品，重新定位市場     W總根據(jù)H公司的實際情況，認為H公司在產(chǎn)品的方面的問題也是比較明顯的：產(chǎn)品市場操作不專業(yè)、產(chǎn)品老化、經(jīng)營無側(cè)重點、無明星品種。于是，一方面加大新產(chǎn)品引進的力度，另一方面重新定位現(xiàn)有產(chǎn)品的渠道，并根據(jù)產(chǎn)品自身情況和市場實際情況，將產(chǎn)品有效分為物流品種和純銷品種，并選擇幾個價值較高的品種進行重點打造。

3、轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，能里能外     改變“媒體、展會、電話招商”為主的經(jīng)營模式，采用“走出去、請進來”的方法，讓平時只在辦公室打電話、發(fā)貨的業(yè)務人員走到市場上去，采取駐地招商的模式經(jīng)營。并在借助藥交會等契機，召開經(jīng)銷商通氣會或新品推介會。

4、重塑企業(yè)形象，打造品牌經(jīng)營結(jié)合公司實際情況，整合企業(yè)相關元素，重新設計企業(yè)VI、CI，并通過網(wǎng)站改版、所有宣傳品的風格統(tǒng)一、包裝盒的風格統(tǒng)一延續(xù)、名片、內(nèi)部文具用品等更換統(tǒng)一，實現(xiàn)企業(yè)新形象的內(nèi)外部風格定位一致。同時，積極利用渠道宣傳、展會和媒介傳播等手段，進行企業(yè)形象和品質(zhì)的對外宣傳、傳播。

經(jīng)過W總一系列有針對性的調(diào)整，H公司又逐漸走上向上發(fā)展的步伐，到了2006年底，年銷量重新回到5000萬元左右，公司上下都感到很欣慰。病急亂投醫(yī)，當調(diào)整成為“習慣性” 雖然H公司經(jīng)過W總的改革，又重新回到了經(jīng)營的正確軌道，可是調(diào)整過程中由于執(zhí)行不到位、流于形式、人員調(diào)整不徹底等情況客觀存在。再加上外部環(huán)境的又出現(xiàn)新的變化，國家出臺了一系列對產(chǎn)品經(jīng)營渠道影響深遠的政策，到了2007年H公司又出現(xiàn)了明顯的逐月銷量下滑局面，月銷量不足300萬元了。

于是，H公司老板第一個想到的就是與W總商量對公司進行調(diào)整：改變以產(chǎn)品分組招商的模式，實現(xiàn)按照區(qū)域劃分為標準的區(qū)域整合招商，并將公司的獨家有價值品種單獨成立部門，實行專業(yè)化的招商運作。這樣，公司的招商部門從5個變成3個，并設立較高的績效考核機制承諾哪個部門年底完成既定增長，獎勵大獎10萬元。這樣到2007年底，H公司的經(jīng)營下滑局勢得到明顯改善，月銷量重新站上400萬元之上?？墒牵瑯I(yè)務人員為了拿到10萬元的績效大獎，以犧牲市場健康發(fā)展為前提，透支了市場和客戶資源。當年底表彰大會結(jié)束之后，因壓貨而產(chǎn)生的市場惡性循環(huán)就急速現(xiàn)象。

H公司月銷量從400萬元急墜至不到250萬元，并連續(xù)4個月沒有明顯起色。于是，H公司老板和W總又開始了新一輪的調(diào)整：將業(yè)務部調(diào)整為臨床部和OTC部，并配置招投標部協(xié)助臨床招商。

加大臨床產(chǎn)品的引進力度，加強公司內(nèi)部員工的培訓?？墒?，由于公司以前對產(chǎn)品一直沒有嚴格的分渠道招商，導致劃分為臨床部的品種市場保護很差，代理商不買賬，市場沒什么較大的改觀。而增加一個招投標部、加大人員培訓、加大宣傳投入等形式，又增加了H公司的投入費用比重，這次調(diào)整并沒有什么起色。

這樣又過了半年，伴隨著新醫(yī)改政策的出臺，其對第三終端市場的政策性擴容，仿佛讓H公司看到了新的希望。于是，在2009年年初，看著目前200萬左右讓人焦急的產(chǎn)品月銷量，H公司老板和W總又開始了新一輪的調(diào)整：緊跟市場走向，引進醫(yī)保、農(nóng)保品種，加大對第三終端市場的市場的渠道開發(fā)。上隊伍、上品種，各項工作全面展開忙的不亦樂乎……

【啟示】企業(yè)經(jīng)營是個長期穩(wěn)定發(fā)展的過程。我們總是羨慕那些成功企業(yè)功成名就，從不探討自身與之的差距。其實，很重要的一個方面，就是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方面的問題。通過設立一個長遠的經(jīng)營規(guī)劃，并圍繞這個規(guī)劃設定三—五年等階段性的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略，在經(jīng)營過程中適當調(diào)整，才會有延續(xù)性的發(fā)展提升。案例中的H公司顯然就是犯了這樣一個錯誤。作為一個招商性質(zhì)的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，沒有從一開始就確定企業(yè)經(jīng)營的渠道、品種、模式等方面的著力點，也看不清企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。在經(jīng)受了外部環(huán)境強烈沖擊的時候，總是寄希望通過小修小補渡過難關。這樣下去，企業(yè)就逐漸喪失了自身建立的優(yōu)勢，在非優(yōu)勢領域競爭，注定不會取得像樣的成績。而H公司的每一次調(diào)整，帶來的是企業(yè)內(nèi)部的陣痛，造成人員的流失、市場經(jīng)營機會的喪失、市場的不適應等一系列問題。當最終演變成“為了調(diào)整而調(diào)整”的時候，也就離滅亡不遠了！              

【作者介紹】作    者： 王  亮醫(yī)藥行業(yè)資深營銷人士，“定位突破營銷理論”倡導者，精通醫(yī)藥招商、OTC、第三終端、商業(yè)流通等專業(yè)渠道營銷。電    話：13592599929 郵    箱：wl51688@sohu.com 地    址：河南省鄭州市經(jīng)三路28號融豐花苑B-7A 郵    編：450008 點評： H公司存在的這種現(xiàn)象，可以說不是個案。

在實際經(jīng)營中，都多多少少經(jīng)歷過調(diào)整。如今，企業(yè)的發(fā)展面臨著諸多的挑戰(zhàn)，前所未有的信用危機和市場危機始終在影響著企業(yè)的發(fā)展。特別是中小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，在風云變幻之時，更難以接受來自市場的挑戰(zhàn)，因此，“調(diào)整”也在所難免。但企業(yè)的調(diào)整不能盲目，也不能經(jīng)常調(diào)整。目前，我國有相當多的中小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)都存在著相似的問題：政策變化快，員工流失率高、業(yè)績高低徘徊，一年好一年壞，當習慣性“調(diào)整”在“習慣性流產(chǎn)”面前變得蒼白無力之時，企業(yè)的死亡之日也就不遠了。

我認為，H公司的“調(diào)整”應該注意以下細節(jié)：

1、企業(yè)領導人必須要有清醒的頭腦和具有前瞻性的戰(zhàn)略思路。而且一旦確定目標，就要號召公司上下一起努力，雷打不動的來實現(xiàn)這個目標，讓員工能感受到公司發(fā)展前景和老板的努力方向，這樣才容易產(chǎn)生凝聚力，有利于解決當變革來臨之時遇到的各種問題，如老員工的抵制情緒等

2、不能專注于小幅調(diào)整。企業(yè)的變革不能太隨意，特別是政策的制定一定要體現(xiàn)其科學合理性（注意適合自己企業(yè)的實際情況）、可執(zhí)行性、延續(xù)性和可持續(xù)發(fā)展性。另外還要兼顧成本意識、誠信意識等。企業(yè)在調(diào)整前應該明確企業(yè)的長短期經(jīng)營目標，并讓每一個員工熟悉這個目標，明確公司每一個變革的路線，在取得成績的某一個階段一定要注意總結(jié)（表彰或者檢討），讓員工由被動接受變主動參與，這樣可以讓“調(diào)整”的結(jié)果來的更快一些，且可以最大程度的避免“調(diào)整”的隨意性。

3、完善內(nèi)部管理。H 公司每一次“調(diào)整”，實際上都是解決的企業(yè)內(nèi)部的“軟肋”，如內(nèi)部人員素質(zhì)低下、產(chǎn)品定位不準確、缺乏有效地考核機制、執(zhí)行力差等。因此，我建議H公司老板一定要在“暴風雨”來臨之前自己不要亂了手腳，明確危機來自哪里，認真討論和分析后開展有針對性的調(diào)整，這種調(diào)整最好不要改變公司的戰(zhàn)略目標，不要忽略了公司的發(fā)展優(yōu)勢，否則代價會比較大。我覺得H公司需要解決的是拿出一個高效的內(nèi)部績效考核方案，刺激員工的工作積極性和對公司的歸屬感，讓員工產(chǎn)生自主自發(fā)的工作熱情。這里我可以給H公司老板提供一個參考意見：將產(chǎn)品分類或者分線，分開考核，具體如下：

（1）、普通品種的考核：如年初確立09年的整體銷售指標為1000萬，利潤指標為20萬，考核方案以利潤為導向。如果員工完成了800萬的銷售指標（80%），利潤指標完成25萬（125%），H公司老板可以拿出超額的5萬中的60%（甚至更多）給業(yè)務員獎勵，其余40%上交公司，這樣，老板能夠盆滿缽滿，員工也能看到希望，從而激發(fā)員工的掙錢的欲望和工作熱情，讓員工感覺到自己的努力其實就是為了自己的腰包更鼓，當然，各方面的情緒就會少好多。

（2）新品考核（老板隨時調(diào)整或增加的新品、代理的新品等，但必須要有高毛利，且有一定的市場知名度）：鼓勵員工高額提成、高度自主。即此類產(chǎn)品的考核獨立于普通品種的考核，H公司老板可以設定一個底價（包含利潤的底價），然后再設定一個一般出庫價，中間的利潤部分由員工自由掌握，這樣員工的推廣熱情就會上來，想不要銷量都難。當然，H公司的每一次“調(diào)整”都有其獨特的理由，但每一次變革都必須建立在理性的思考和具有創(chuàng)新的元素，結(jié)合企業(yè)自身的特點，進行一次次的“裂變”，祝愿H公司的明天會更好！