活法二：成為制藥企業(yè)區(qū)域市場中的銷售骨干

因為現在的醫(yī)療政策和營銷環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，廣大企業(yè)紛紛祭起學術營銷的大旗。制藥企業(yè)和商業(yè)公司都已意識到分包、大包已經走進了死胡同，行業(yè)的利潤越來越薄，代理商已扛不住壓貨、吃貨的風險，制藥企業(yè)為了保住自己的利潤，必須暫時放棄大包而走自營之路，火爆了3年的分包、大包方式日漸稀聲。但同時也迎來了另外一個困境，那就是如果走自營道路，初期投入成本大，所需時間長，管理難度也大。所以一些中小型企業(yè)除了出讓政策和利潤外別無他法，活得極其艱辛。而那些有實力的企業(yè)則在逐步拋棄原來那種簡單的分包方式，開始籌建自營市場。毫無疑問，這些企業(yè)在籌建自營市場時是很容易找到與居間人合作的結合點的。因為如果這些企業(yè)通過招聘的方式去籌建全國性的自營市場，那么它的成本會是巨大的，而且見效緩慢;而與有一定業(yè)務能力、有一定終端資源的居間人合作，則明顯是一條風險少、見效快的捷徑。

一般來說，一個有能力的居間人對于藥品終端銷售的“三部曲” ？開戶、促銷和回款會掌握得非常嫻熟，同時還具有一定遠見，能夠洞察到當地的醫(yī)政動態(tài)，這是普通的企業(yè)辦事處經理所不具備的優(yōu)勢。而對企業(yè)而言，“收編”居間人的這些資源后也要有能力去消化，既要善于用其所長又要有能力去改造他們。

居間人一般可以直接去應聘某一區(qū)域市場的主管或經理以上的職位，這對所加盟的企業(yè)來說也是比較樂意做的事，因為對正常的任務量和要求，居間人大都有能力去完成。這些人可以立足于本地，不離開自己所熟悉的資源，就地轉移，把自己過去的“匪氣”去掉后即可成為制藥企業(yè)銷售骨干，重新成為藥品營銷領 早在1988年，南方一家藥企就已經開始有醫(yī)藥代表了。初期的醫(yī)藥代表扮演的是與醫(yī)生溝通的角色，而不是現在的“行賄人”。隨著產品同質化現象的加劇，在同一臺面進行博弈的時候，他們只能采取以下兩種方式：打價格戰(zhàn)??他們的藥都比合資的便宜;回扣??他們抓住了使銷售上量最快捷的方式。醫(yī)藥代表進行回扣額度的比拼，所以回扣之風愈演愈烈。

行政機構參與市場運作，醫(yī)藥代表吃的是“夾生飯”

醫(yī)藥代表和醫(yī)院，無論于公于私都應該是一種相互依賴的關系。醫(yī)生需要學術支持和補充，新產品的學術概念、醫(yī)學界的研發(fā)成果等都需要層層向下宣傳。在這種宣傳中，醫(yī)藥代表扮演了不可或缺的角色。這是正常醫(yī)藥代表的功能?？梢钥隙ǖ氖?，目前很多企業(yè)也還在這樣做。

有人說回扣之風的形成是醫(yī)藥代表的責任，是這些人為了自己的利益重新勾搭上終端形成的一個利益分配體。其實這中間還有一個問題：藥品的流通受到國家的?？?，國家的行政之手無時無刻不在流通領域中顯現，如招標、降價、企業(yè)改革、進院、提單等等。因為藥品是特殊商品，其特殊性與患者所掌握的知識是不對稱的，醫(yī)院擁有處方權、使用權，患者是被動接受者。所以處方藥的終端應該是醫(yī)生。而這個終端的上級又被層層的行政機關把控，但是他們又沒有形成一個統(tǒng)一體。如前不久某省組織的一次招標中，一個招標竟然由政府出面組織十幾個機構參與，用陣容龐大的隊伍去解決一個機構就可以解決的問題，這只能說明各部門與這個行業(yè)都有關聯??利益或權利。

有了這些特殊