“北伐”,這是去年年底上海醫(yī)藥集團(下稱“上藥”)邁出的大膽一步。

今年1月11日,當呂明方在人民大會堂宣布上藥正式進軍北京市場的時候,他無意中也開辟了中國醫(yī)藥流通領(lǐng)域的一個奇跡:地方企業(yè)首次向央企挑戰(zhàn)。

“市場上既然說我們是'三國演義',那我只好認同了。我們有自己的優(yōu)勢。”作為上藥董事長,呂明方并不畏懼北京市場上的國藥、華潤兩大央企。

商務部主刀的《全國醫(yī)藥流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃2011-2015》(下稱十二五規(guī)劃)給了上藥這樣的地方企業(yè)以機會。商務部的核心思想是,“對藥品流通企業(yè)兼并重組給予政策支持,提高行業(yè)集中度”,而對于一直存在于流通領(lǐng)域的地域限制,政策顯然是放開的。

在這樣一場分食蛋糕的盛宴中,大型醫(yī)藥流通企業(yè)將是最大的受益方,雄厚的資本實力和駕輕就熟的運作模式足以令它們成為集中度提高的主體。國藥、上藥、九州通作為國內(nèi)前三強的流通企業(yè),因為國有和民營的資本背景不同,路數(shù)也有所不同。

特殊競爭模式

當前的基本藥物政策和醫(yī)保政策,都傾向于引導醫(yī)藥流通市場走向集中配送的趨勢。

國藥集團2009年的營業(yè)額為650億元,第二位上藥集團2009年收入348億元。九州通則為189.57億。國藥集團是流通政策轉(zhuǎn)變中的最大受益者。作為地方國企的上藥和民營企業(yè)的九州通目前尚難以撼動其地位。

中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會會長于明德表示:“醫(yī)藥流通市場的整合現(xiàn)象是市場發(fā)展的必然趨勢,當前的基本藥物政策和醫(yī)保政策都傾向于引導醫(yī)藥流通市場走向集中配送的趨勢。”

“集中配送”正是基本藥物配送的要求,也切合十二五規(guī)劃的總方針。藥品消費大省河南的衛(wèi)生廳曾做過統(tǒng)計,從省到終端衛(wèi)生院,至多兩級配送就能完全滿足要求。

河南九州通曾是河南省衛(wèi)生廳的第一選擇。2009年之前,國藥控股河南股份有限公司還籍籍無名,但基本藥物配送開始以來,國控河南很快一炮打響。

2010年獲得河南基本藥物一級配送資格的企業(yè)有20家,河南對配送企業(yè)的要求是:藥品年銷售總額超過2億元人民幣;在省內(nèi)具備覆蓋配送范圍的運輸能力。最終排名中,九州通和國控河南列首位,而本土的輔仁藥業(yè)、河南省醫(yī)藥公司排名尚不如外來者。

國藥能夠迅速追趕九州通靠的是其深厚的政府背景。今年1月13日,國藥集團與安陽市政府正式簽立戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。將在藥品供應體系建設(shè)、醫(yī)藥倉儲物流中心建設(shè)和醫(yī)藥生產(chǎn)、流通企業(yè)整合等方面加強合作。

2010年中,國藥的這種“戰(zhàn)略合作”可謂遍地開花,僅河南一省,就至少有洛陽、信陽、新鄉(xiāng)、安陽等多市。幾乎半個河南都被國藥“合作”過,才使其能夠迅速與九州通分庭抗衡。

國藥在新鄉(xiāng)的模式可以引為范本:承諾建立市級藥品物流中心,承諾投資、重組本地配送企業(yè),建立唯一的流通出口,承諾扶持、收購當?shù)蒯t(yī)藥工業(yè)企業(yè)。

國藥控股2009年在港上市募得的87.3億港元給了國藥四處出擊的底氣。僅2010年,在省級層面,國藥就與遼寧、河南、湖北、甘肅、重慶、山西等簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。這些區(qū)域,正是國藥集團過去的薄弱市場。

這一切,都讓九州通望塵莫及,也讓偏安一隅的上藥產(chǎn)生嚴重的觸動。因此,九州通加快了A股上市計劃,于去年11月在上交所掛牌;上藥集團也將赴香港上市,并稱融資額不低于國藥控股。

集中配送之殤

看似集中化的配送通道,實際是如建筑分包般的支離破碎,各個中小轉(zhuǎn)配送商都可能發(fā)生問題,并讓長堤潰塌。

大企業(yè)在爭奪地盤的同時,流通質(zhì)量的提高并不十分顯著。

首先是價格沒能顯著降低。以河南為例,在實施集中配送后的三個月,河南仍有8%-10%的藥物零售價格高于市場價,一些中標藥品價格沒有實現(xiàn)降價15%的要求。這其中大量板子打在流通環(huán)節(jié)上。

另外,最基層的藥品配送仍然要依靠中小型企業(yè)。根據(jù)河南的實施細則,國藥可以在各省轄市委托不超過6家藥品經(jīng)營企業(yè)進行轉(zhuǎn)配送。但6家的數(shù)量難以滿足實際要求。

九州通就是以轉(zhuǎn)配送為主的公司。招股說明書顯示,公司實際銷售給下游分銷商的金額占總銷售額的69%以上。大量轉(zhuǎn)配送無法保證利潤壓縮到位,在終端反映出的藥價虛高仍然會算在九州通頭上。

國藥也遭遇類似的困境。雖然國藥的收購步伐很快,但大量被收購的企業(yè)本身也都依靠轉(zhuǎn)配送。如果嚴格限制只能委托6家,很多工作都沒法展開。

河南省衛(wèi)生廳廳長劉學周不得不在實施集中配送后的兩個月后宣布:“增選80家流通企業(yè)參與全省基本藥物配送工作。”集中配送漸成一紙空談。

目前,看似集中化的配送通道,實際是如建筑分包般的支離破碎,各個中小轉(zhuǎn)配送商都可能發(fā)生問題,并讓長堤潰塌。這是目前醫(yī)藥流通企業(yè)走向集中化所遭遇的最大問題。

現(xiàn)在看來,最聰明的是上藥集團。從地方起步的上藥深知穩(wěn)扎穩(wěn)打的必要性,2010年底宣布進入北京市場之時,呂明方與北京市長劉淇明確表示:“要將松江模式帶到北京來。”“松江模式”即上藥自己組織生產(chǎn)一部分藥品,其余正常配送,頗有當年同仁堂“前店后廠”的意味,能夠有效降低成本。

國藥也意識到了集中配送中無法完全規(guī)避流通溢價,因此在四處“戰(zhàn)略合作”時,均明確提出收購當?shù)?a href="http://00pz.cn" target="_blank">制藥企業(yè)。“松江模式”或漸成主流。

宏觀政策上,國家也正在試圖降低集中配送時的溢價。主管醫(yī)藥流通工作的商務部市場秩序司副司長溫再興2010年12月表示:“針對農(nóng)村和邊緣地區(qū)藥品缺乏,商務部正申請一些財政的支持,以在縣鄉(xiāng)建立配送中心。”但他并未透露實際將投入的金額。

商務部曾對藥品“分包商”是否有存在的必要開展過一輪討論,至今也未有定論。一級配送集中化的今天,更多的問題將出在二三級轉(zhuǎn)配送商身上;壓縮流通成本的愿望,也正寄托于它們身上。