最近一段時間，跨國藥企又掀起了一波高管離職潮，從阿斯利康消化及全產品拓展業(yè)務部總經理董莉君到羅氏制藥腫瘤第一事業(yè)部總經理錢巍，從羅氏制藥總經理周虹到默沙東前中國總裁羅萬里，一位位高管變動的背后無不有國采以及BioPharma和Biotech崛起的動因。

從2018年第一批國采到今年第五批國采，短短三年不到，醫(yī)藥行業(yè)特別是原本以原研藥為主的外資醫(yī)藥市場發(fā)生翻天覆地的變化。公司分拆、架構重組、人員裁撤成為常態(tài)，原本一流的跨國藥企逐漸有銷售下滑跡象，不斷崛起的國內Biopharma和Biotech公司成為人才的新流向區(qū)。

第一批國采時，跨國藥企還不太清楚國采對企業(yè)有多大影響。隨后幾批國采快速推出，跨國藥企清晰認識到國采的必然性和普遍性。根據麥肯錫的預測，國采將在三年內影響約70%的藥品市場，跨國藥企需盡快完成戰(zhàn)略調整，在布局原研藥生命周期管理的同時，加速創(chuàng)新產品引入。阿斯利康中國和諾華中國都宣布，要在2025年前在中國市場引入50個新產品或適應癥，這樣的速度在過去無法想象。與此同時，各大公司開始對銷售模式和銷售架構進行大刀闊斧的調整。

01、分拆公司

這是不少跨國藥企在國采之后采取的戰(zhàn)略動作，但若認為跨國藥企是因為國采決定從全球層面拆分公司則略顯夸張。比較合理的解釋是，國采加速了這個決策的落地。

最早進行拆分的公司是輝瑞，這一策略其實是公司仿制藥業(yè)務戰(zhàn)略的體現。2015年輝瑞斥資150億美元買下注射劑仿制藥企Hospira，成為輝瑞仿制藥業(yè)務的關鍵組成部分。輝瑞分拆立普妥、絡活喜等帶量產品，首先成立輝瑞普強，又與另一家全球仿制藥巨頭邁蘭合并成立暉致公司，一舉超過梯瓦，成為全球最大的仿制藥公司。

有了輝瑞的先例，其他公司的類似戰(zhàn)略重組就容易多了。很快，默沙東分拆男性健康、女性健康、心血管、呼吸、骨科等已經國采或面臨國采風險的產品，將多年前購買的歐加隆單獨拆分出來，專注定位女性健康領域。但與暉致不同的是，歐加隆也將是一家擁有女性健康領域創(chuàng)新藥研發(fā)實力的公司。

阿斯利康一度傳出要分拆呼吸霧化、消化等產品成立新公司，后折中成立相應的獨立部門，疑為下一步分拆公司做準備。而阿斯利康原定7月1日分拆成立新公司的計劃更多是阿斯利康中國的決策，全球層面并沒有這樣的分拆，這與阿斯利康中國在阿斯利康全球的銷售額占比高（超過20%，一般外企占比為8%，乃至更低）、擁有相對獨立的決策權有關。

02、裁減隊伍

波立維在“4+7”試點時價格不抵信立泰而落選，“4+7”擴圍時以2.54元/片價格中標，這樣一來，數千人的波立維團隊就尷尬了。不久，賽諾菲開始解散波立維醫(yī)學團隊和銷售團隊，其中部分人員分流到其他團隊。

衛(wèi)材的甲鈷胺片在第三批國采中標后也選擇了裁員。2020年2月，衛(wèi)材神經事業(yè)部銷售管理會宣布，全國112個地區(qū)經理裁員8個，20個大區(qū)經理裁3個，RPM裁3個，4個區(qū)域的執(zhí)行經理全都裁掉。這也與衛(wèi)材另一款神經用藥安理申落標，新上市癲癇產品衛(wèi)可泰潛力無法彌補帶量后的損失有關。此外，輝瑞在分拆暉致的過程中也進行了不小規(guī)模的人員裁減。

與賽諾菲、輝瑞的大規(guī)模裁員相比，大多數跨國藥企并沒有大規(guī)模裁員行為，背后主要有幾個因素考量。首先，即使不中標，只要產品不直接退市，仍然需要銷售團隊維持產品在國采以外的份額和院外市場銷量。

其次，不少企業(yè)相應疾病領域還有創(chuàng)新藥品補充，戰(zhàn)略性保持既有隊伍有助于未來業(yè)務發(fā)展，比如阿斯利康的可定在國采落選后沒有裁員，主要是因為可定還有新適應癥正在臨床研究，且到2025年左右，阿斯利康還有心血管領域新產品上市。

再者，裁員有損企業(yè)社會聲譽，通過既有人員離職后不再招新人、末位淘汰等多種方式縮減團隊更加溫和，也更容易為社會接受。事實上，近幾年跨國外企在團隊縮減中發(fā)生的一些人力資源事件，如裁減懷孕女員工、賠償不合理等已經給不少企業(yè)帶來社會名譽損失。

03、“大包”品種

跨國藥企自己做CSO，打破了業(yè)內認識。2019年1月，阿斯利康宣布從綠葉集團獲得中藥血脂康在中國內地的推廣權，打開了行業(yè)“腦洞”后，這種策略就不稀奇了。2020年7月，拜耳也選擇與凱西制藥合作在國內聯合推廣凱西制藥的呼吸藥物寶麗亞和啟爾暢。阿斯利康的策略更為激進，宣布未來要自研50個產品+50個中國合作的一類新藥+50個國內或進口代理產品+50個診斷器械產品，共200個產品，總計大包100個產品（后兩個50）的戰(zhàn)略，超越了所有人的想象。

這種策略的財務本質是，一個產品的利潤以前由一家公司獨享，現在兩家公司分享。但在人員單產沒有顯著提升方法的前提下，以跨國藥企的人力資源成本，財務是否可行值得打上問號。也許只有像阿斯利康達到大包100個產品的體量后，才有可能形成規(guī)模效應，具備財務上的落地可行。

04、出售品種

典型案例如勃林格殷格翰將幾款呼吸產品愛全樂、可必特、思力華和思和華在中國市場的推廣權授予博瑞霖醫(yī)療，GSK出售乙肝用藥拉米夫定片及生產拉米夫定片的蘇州工廠給復星醫(yī)藥，禮來出售希愛力在中國大陸市場的權利給意大利制藥企業(yè)美納里尼。

實際上，這是國采前跨國藥企一直采用的常規(guī)策略。國內知名CSO企業(yè)，如康哲藥業(yè)、億騰藥業(yè)等就是通過獲取跨國藥企出售的產品推廣權等，建立獨特的商業(yè)模式。國采相當于加速器，加速了跨國藥企出售原研藥的速度。

有意思的是，此次勃林格殷格翰出售呼吸產品推廣權的對方，博瑞霖公司創(chuàng)始人吳鋒此前是輝瑞成熟產品中國區(qū)總經理，后擔任輝瑞普強中國區(qū)總經理，再后來帶著從輝瑞裁減的千人規(guī)模銷售團隊成立博瑞霖公司。目前，該公司擁有2000多名員工，作為博瑞霖成立的重要推手，資本大鱷高瓴資本是該公司大股東。

未來必然是創(chuàng)新藥主導的市場，中國醫(yī)藥市場的演化趨勢大概率與美國、英國、日本等國一樣，原研藥的地位將很快與仿制藥對齊，專利保護失效之日就是價格快速跌落之時。低成本、穩(wěn)定可靠的質量以及廣闊的分銷渠道等將成為仿制藥的核心競爭力。

在市場過渡階段，原研藥依然能夠憑借積累多年的品牌實力在一定程度上維持市場，但隨著政策力度不斷加大以及時間流逝，在中國市場銷售原研藥對定位創(chuàng)新藥的跨國藥企來說將失去動力。裁減團隊與出售品種策略依然可行，然而拆分出來的公司能否維續(xù)、“大包”模式是否可持續(xù)，值得行業(yè)關注。