轟轟烈烈的全國(guó)藥品集中采購(gòu)招標(biāo)落下了帷幕，只有少數(shù)企業(yè)以理想價(jià)中標(biāo)，接下來(lái)企業(yè)將面對(duì)如何銷售的問(wèn)題。

可能不少業(yè)內(nèi)人士會(huì)想：“國(guó)家集中采購(gòu)，劃定區(qū)域、劃定銷量，如同計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代那樣統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷，還用企業(yè)自己操心嗎？”這種想法看似有道理，細(xì)想起來(lái)卻失之偏頗。且不說(shuō)全國(guó)集中采購(gòu)的投標(biāo)本身就是醫(yī)藥營(yíng)銷的一部分，就是中標(biāo)后也不是萬(wàn)事大吉，仍有許多問(wèn)題需要解決，情況也相當(dāng)復(fù)雜。

“4+7”擴(kuò)面后，同一品規(guī)3家中標(biāo)，出現(xiàn)3個(gè)不同的中選價(jià)格，加上原來(lái)“4+7”中標(biāo)價(jià)格，以及非“4+7”區(qū)域執(zhí)行的價(jià)格，肯定會(huì)有多套價(jià)格體系并存，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)如何認(rèn)清形勢(shì)？如何應(yīng)對(duì)？筆者認(rèn)為，想要下好這盤大棋，必須從時(shí)間和空間兩個(gè)維度綜合考慮。

動(dòng)態(tài)掌握市場(chǎng)策略

時(shí)間上要?jiǎng)討B(tài)掌握中標(biāo)產(chǎn)品在中標(biāo)前、中標(biāo)配送和下一輪招標(biāo)各個(gè)時(shí)間段自己及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略，包括價(jià)格、成本、渠道、標(biāo)外市場(chǎng)的銷售模式等等。這些因素相互影響和制約，往往牽一發(fā)而動(dòng)全身。如某個(gè)產(chǎn)品中標(biāo)前后的價(jià)格變化超過(guò)2/3，今后的銷售模式將會(huì)發(fā)生巨大變化，縮減銷售成本成為必然。銷售隊(duì)伍的裁撤更不是一蹴而就的，無(wú)論怎樣調(diào)整，必須考慮前后市場(chǎng)的銜接和后期銷量大幅增長(zhǎng)的市場(chǎng)保障需要。

另外，對(duì)比“4+7”的前后市場(chǎng)，大幅度降價(jià)也不全都是“銷量上升、銷售金額下降”這一種結(jié)果，操作得當(dāng)?shù)脑挘材茉趦r(jià)格下降的同時(shí)讓銷量、銷售金額同時(shí)上升。如豪森藥業(yè)在福建的“4+7”品種奧氮平片（5mg*14片），就借此優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)雙增長(zhǎng)，進(jìn)入了福建藥品陽(yáng)光聯(lián)合采購(gòu)銷量排行榜，6月位列榜單第10名，8月上升到第6名。

沒(méi)中標(biāo)的企業(yè)不應(yīng)失去信心。短期看，待達(dá)到核定采購(gòu)量之時(shí)就是進(jìn)入市場(chǎng)之日；長(zhǎng)期看，下一輪招標(biāo)或動(dòng)態(tài)不定期的中標(biāo)也已可期，關(guān)鍵是在退出市場(chǎng)的同時(shí)要把過(guò)去的資源配置留給其它品種，爭(zhēng)取保存下東山再起的火種，更要避免潰敗式的逃跑。同時(shí)，要有動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光，把資源用足用活，盡量把用藥的時(shí)間軸向后延伸。

企業(yè)既要把中標(biāo)產(chǎn)品作為新市場(chǎng)同類產(chǎn)品的敲門磚，又要在協(xié)議期內(nèi)做好產(chǎn)品教育、學(xué)術(shù)認(rèn)同以期采購(gòu)額滿后的連續(xù)使用。這樣做的另一個(gè)潛在作用是減弱非“4+7”同類產(chǎn)品的沖擊。因?yàn)橹袠?biāo)產(chǎn)品只是把同一種藥品拒之門外，而沒(méi)有降價(jià)的同類適應(yīng)癥的藥品憑借豐厚利潤(rùn)以高學(xué)術(shù)、強(qiáng)推廣等手段虎視眈眈覬覦市場(chǎng)久矣。這也從另一個(gè)角度回答了“中標(biāo)品種還做不做市場(chǎng)”的疑問(wèn)。

下步競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)外市場(chǎng)

如果說(shuō)時(shí)間上還有回旋余地的話，那么空間上的競(jìng)爭(zhēng)卻是短兵相接。同一個(gè)產(chǎn)品，質(zhì)量相近，都通過(guò)了一致性評(píng)價(jià)，卻有著大相徑庭的售價(jià)，這里就有市場(chǎng)空間供大家想象。低價(jià)的以價(jià)格屠夫的姿態(tài)覬覦別人的市場(chǎng)；高價(jià)的以靈活的銷售方式想再分得一杯羹，下一步競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)是標(biāo)外市場(chǎng)。

所謂“標(biāo)外市場(chǎng)”有兩個(gè)含義：一是國(guó)家集中采購(gòu)核定采購(gòu)額滿的他人的中標(biāo)市場(chǎng)，其實(shí)還包括自己的；二是非醫(yī)保市場(chǎng)，即基層的、民營(yíng)的等非主流市場(chǎng)。這種市場(chǎng)實(shí)際上有“4+7”前的大部分特點(diǎn)，因此，價(jià)格相對(duì)較高的產(chǎn)品在一定程度上有可能恢復(fù)傳統(tǒng)的銷售模式，價(jià)格低的只能采取普藥模式走商業(yè)渠道銷售了。

當(dāng)然，在全國(guó)集中采購(gòu)的大趨勢(shì)下，提前主動(dòng)降價(jià)不失為“先下手為強(qiáng)”的首選。這在之前“4+7”的捉對(duì)廝殺中屢試不爽。例如揚(yáng)子江為搶占恒瑞右美托咪定注射液的市場(chǎng)份額，在多個(gè)省主動(dòng)執(zhí)行“4+7”價(jià)格，逼著恒瑞在安徽、云南主動(dòng)申請(qǐng)降低該產(chǎn)品價(jià)格，又降了10%左右。可以預(yù)見，非官方組織的價(jià)格戰(zhàn)與國(guó)家“4+7”模式的降價(jià)遙相呼應(yīng)，會(huì)是今后的常態(tài)，企業(yè)要做好充分的心理準(zhǔn)備。

銷售控制張馳有度

當(dāng)然，有的企業(yè)卻有如釋重負(fù)的感覺，這就是目前唯一通過(guò)一致性評(píng)價(jià)而外資競(jìng)品降價(jià)意愿不強(qiáng)甚至放棄投標(biāo)的品種，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)自然一枝獨(dú)秀，獨(dú)占市場(chǎng)份額。

在空間上還有另一層考量，那就是銷售的控制。自己的標(biāo)內(nèi)市場(chǎng)是主場(chǎng)必須也可能發(fā)揮好主動(dòng)作用。雖然是國(guó)家采購(gòu)，但仍有供貨渠道的部署和銷售商品伙伴的選擇問(wèn)題。企業(yè)要充分利用中標(biāo)產(chǎn)品的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力，借機(jī)調(diào)整優(yōu)化商業(yè)布局 ，把其它產(chǎn)品捆綁打包銷售，全方位增加銷量，擴(kuò)大利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；在與商業(yè)公司的合作上“以我為主”，把握產(chǎn)品流向，中標(biāo)產(chǎn)品滲透到終端，其它產(chǎn)品至少跟蹤到二級(jí)市場(chǎng)。最終達(dá)到這樣一個(gè)理想狀態(tài)：把商業(yè)公司變成單純的商品流通渠道，自己把握銷售主動(dòng)權(quán)。

標(biāo)外市場(chǎng)則要反其道而行之，張弛有度，適當(dāng)放松市場(chǎng)的管控力度，以極具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和政策讓自然走貨水銀瀉地般地滲透到市場(chǎng)的各個(gè)角落。國(guó)家集中采購(gòu)的品種里價(jià)格利潤(rùn)高的可加強(qiáng)市場(chǎng)推廣和流向控制，避免竄貨擾亂其它地區(qū)的市場(chǎng)；而低價(jià)產(chǎn)品因?yàn)闆](méi)有價(jià)格差失去了竄貨的動(dòng)力，一定程度上可“聽之任之”，用市場(chǎng)自身規(guī)律自然蠶食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額。