目前，中國有4700多家制藥企業(yè)，但僅有600多家在市場上有自營隊伍，還有4000多家以代理模式為主的制藥企業(yè)沒有自營隊伍，隨著兩票制、94號文等政策推開，無自營隊伍的制藥企業(yè)營銷將陷入難以為繼的狀態(tài)。

制藥企業(yè)無法短期內(nèi)構(gòu)建有效的單層級商業(yè)結(jié)構(gòu)，還要依靠原有的商業(yè)體系進行運作，但是，原有的商業(yè)體系大部分商業(yè)公司可能都無法進入票據(jù)體系內(nèi)，這樣，大部分醫(yī)藥商業(yè)公司可能就虛擬化，但即便是虛擬化，這些商業(yè)公司憑借掌控的渠道資源還是會控制代理模式為主的制藥企業(yè)的市場營銷，并從中獲利，而營改增實施，這些虛擬的商業(yè)企業(yè)給高開高返的制藥企業(yè)形成了巨大的財務(wù)壓力，因為這些制藥企業(yè)還需要在票據(jù)體系之外額外給這些虛擬商業(yè)企業(yè)通過返還現(xiàn)金的方式支付其控制的渠道的使用費用。

由于政策原因，大量的商業(yè)企業(yè)被推出兩票制體系之外，大量虛擬商業(yè)可能隨時面臨崩盤的危險，而很多制藥企業(yè)與這些虛擬商業(yè)企業(yè)有大量的應(yīng)收存在，這給制藥企業(yè)形成了巨大的應(yīng)收風險。渠道結(jié)構(gòu)逐步進入混亂狀態(tài)，部分制藥企業(yè)原有的商業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，營銷難以為繼，會造成銷量的不斷下滑。

筆者研究現(xiàn)在的代理制制藥企業(yè)發(fā)現(xiàn)，代理制制藥企業(yè)可以分為三類：

1、守舊待價型企業(yè)： 這類企業(yè)因為國家政策收緊，基本沒有研發(fā)，產(chǎn)品基本為仿制藥。企業(yè)文化一般以守舊、穩(wěn)健為主，不愿意在市場投入任何費用，也不想有多大發(fā)展，等待被收購的企業(yè) 。

2、奮進創(chuàng)新型企業(yè)：企業(yè)決策層發(fā)現(xiàn)問題，并有改變的意愿，愿意投入人力財力去改變，在產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷體系搭建上較有自己的想法，愿意引進專業(yè)人才促進整個公司的發(fā)展，讓企業(yè)有持續(xù)性發(fā)展。

3、觀望迷茫型企業(yè)：不懂政策、也不學(xué)習，習慣傳統(tǒng)底價代理盈利模式，沉迷于代金銷售。對于整個行業(yè)的變化，公司決策層比較迷茫，持觀望態(tài)度。既不改善，也不知道從哪里開始改進。

對于以上三類企業(yè)，只有第二類企業(yè)存在轉(zhuǎn)型機會，其他兩類企業(yè)，基本出路就是被收購，只是存在時間問題和價格高低問題。

對于奮進創(chuàng)新型企業(yè)，筆者認為可以從以下幾個方面進行轉(zhuǎn)型：

1、 建立專業(yè)的市場營銷部門

代理制制藥企業(yè)，一般沒有市場營銷部門，或者只有幾位培訓(xùn)師。全年的市場策略和活動，全靠銷售部門來制定。市場營銷部門的搭建，可以幫助決策層分擔調(diào)研、策略制定和活動制定實施的功能，能在競爭激烈的市場中，找到自己產(chǎn)品的核心優(yōu)勢，并在品牌傳播、市場營銷、競爭策略等方面幫助企業(yè)提升專業(yè)化程度，讓企業(yè)逐漸正規(guī)化、擁有核心競爭力。

品牌傳播：幫助企業(yè)、產(chǎn)品管理原有的品牌資產(chǎn)，并不斷在品牌資產(chǎn)的5個緯度上逐漸深入優(yōu)化，提升產(chǎn)品及企業(yè)的行業(yè)影響力，企業(yè)公關(guān)能力提升，從而影響消費者購買。

市場營銷：產(chǎn)品規(guī)劃及管理，建立產(chǎn)品與競品的區(qū)隔，在產(chǎn)品定位和市場研究、數(shù)據(jù)處理上幫助企業(yè)建立完善的市場指導(dǎo)體系、價格體系，為企業(yè)培養(yǎng)KOL，消費者教育打好基礎(chǔ)。

競爭策略：研究競品、研究競爭對手的產(chǎn)品、隊伍、變動和市場行動，不斷調(diào)整自身策略，占據(jù)市場先機。

2、 重視規(guī)章制度、分權(quán)

傳統(tǒng)代理制模式的企業(yè)，都極為相似，企業(yè)家大多并非醫(yī)藥科班出身，從做小生意起家，逐漸成為公司，公司內(nèi)部，高度中央集權(quán)。所有事務(wù)，必須經(jīng)過老板同意、簽字，嚴重拖慢了整體的工作效率。建立規(guī)章制度、重視規(guī)章制度的目的，就是要各個部門人員，各司其職，不要出現(xiàn)超越自己權(quán)限的工作沖突，同時保持高效率的工作結(jié)果。另一個目的，就是分權(quán)，讓老板真正有時間和精力，去考慮戰(zhàn)略，去考慮公司的發(fā)展，而不是考慮業(yè)務(wù)，一線執(zhí)行。

3、 建立完善的人才梯隊和儲備人才隊伍

現(xiàn)在的人才已經(jīng)不是七八十年代的人才管理那么簡單，人才對于企業(yè)的發(fā)展重要性，很多企業(yè)已經(jīng)認識到。但在代理制制藥企業(yè)，大多數(shù)老板的思維模式是：我有好產(chǎn)品，找一批代理商，產(chǎn)品給代理商即可。我不需要再去招聘人員，建立其他部門，有內(nèi)勤去處理發(fā)貨和票據(jù)就行，只要有好產(chǎn)品，利潤就有增長。但他們忽略了國家政策和代理商的困境，代理商要求產(chǎn)品的利潤要滿足自己的團隊發(fā)展需要，保證團隊的穩(wěn)定，以及良好的價格、渠道，廠家的持續(xù)投入。要滿足代理商的這些要求，就需要有配套的人才提供服務(wù)支持。另外，經(jīng)濟飛速增長的20年，物質(zhì)極度豐富，導(dǎo)致人心浮躁?，F(xiàn)在人才留用率一般不超過2年，也就是一個人到一家公司，平均能呆1年多。人才的晉升機制和薪水配套、軟性培訓(xùn)福利等等，需要在制度建立后，逐漸形成制度，隨著整個國內(nèi)的人才市場格局變化而變化。

4、 決策層管理水平升級，學(xué)習能力升級

管理水平升級是為了匹配引進的新人才，在溝通和決策思路沒有障礙，并在企業(yè)戰(zhàn)略上形成契同效益，引領(lǐng)公司走向更遠。馬云曾經(jīng)關(guān)于企業(yè)人才管理說過：“中小企業(yè)引進高級人才，一定要量力而行，要匹配。你明明是個拖拉機，偏偏要裝波音747的發(fā)動機，是明顯不行的”。老的不符合公司發(fā)展的管理方法都要改進，有些傷害員工的，直接要撇棄。比如一刀切的管理方式，比如制度制定不嚴格的問題。陳舊的知識體系也應(yīng)該不斷更新，不斷學(xué)習全球的醫(yī)藥行業(yè)新政策、新趨勢、新技術(shù)等等，在管理學(xué)、心理學(xué)、戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理能力等方面，都該與時俱進，在人才越來越年輕化的今天，了解人才，理解戰(zhàn)略，才能融合各方資源。

5、 老板轉(zhuǎn)變思想，從做生意到做事業(yè)

傳統(tǒng)的代理制大多數(shù)企業(yè)做不大的根源就在以做生意的心態(tài)去做企業(yè)，企業(yè)一般都不大，業(yè)績一般，把眼前利益看的比什么都重要。企業(yè)要發(fā)展壯大，要有宏大的理想，也得有長遠的眼光。老板個人的性格決定企業(yè)文化，老板的格局決定企業(yè)的未來位置。包容、和善、努力進取，將個人格局擴展，將企業(yè)作為事業(yè)去做，樹長愿，立久志，才能保證基業(yè)長青。

6、 尊重與同理心

代理制企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)，代理商與企業(yè)利益不一致的情況。代理商不理解公司，企業(yè)不理解代理商，互不相讓。無論從產(chǎn)品劃分、銷售政策、返點獎金等各個方面，都有可能產(chǎn)生不理解和矛盾。中國的企業(yè)家大多比較強勢，在處理代理商利益等問題上，常常以強硬或安慰為主，制度等等被當成擺設(shè)。要轉(zhuǎn)型，要做一流企業(yè)，首先老板應(yīng)理解代理商的苦衷，給予相對客觀合理的利益，代理商也要理解企業(yè)，不能索求無度。另一方面，企業(yè)管理層要理解員工，對員工有同理心，也就是企業(yè)有人文關(guān)懷?，F(xiàn)在有人文關(guān)懷的制藥企業(yè)，寥寥無幾。僅限在人力資源的表面工作，如生日賀卡、結(jié)婚隨份子等等。這些都不是真心真意的人文關(guān)懷。老板只有真心對待員工，信任員工，員工才能給予企業(yè)超值的回報。為什么世界一流的企業(yè)都要建設(shè)茶水間、健身房、提供一流的餐飲、居住環(huán)境？就是要員工在心理上和肉體上，都感受到企業(yè)在為他著想，而不是感覺在被榨取剩余價值。

未來的制藥企業(yè)，不是拼賺錢能力，也不是比拼產(chǎn)品，而是看誰在激烈的競爭環(huán)境中生存的更久。比拼的是企業(yè)管理模式和創(chuàng)新能力。目光短淺，不思進取的固定思維，等待的只有破產(chǎn)和被收購，只是一個時間問題。整合資源、改變思想、以開放包容的心態(tài)迎接變化，擁有宏偉目標和核心長久正向價值觀的企業(yè)，才能在大浪淘沙的市場競爭中，走的更遠。