黃靜

賣場常見的采購模式有區(qū)域分采和全國采購兩種，還有的是按供應商的覆蓋能力分為全國性供應商和地方性供應商，分屬不同的采購體系來對對接管理。全部歸口為全國采購的目前只有沃爾瑪系統(tǒng)在實施，大部分賣場是全國采購和分區(qū)采購兩種模式并行，但從未來發(fā)展看，規(guī)?；⒓s化是必然，也就是說全國采購是大趨勢。屆時，撤銷區(qū)域采購中心，除了鮮食、米、面等幾個為數(shù)不多的具有明顯地方特色的品類得以保留駐區(qū)采購員之外，其余的商品采購管理權(quán)會全部收歸總部采購中心統(tǒng)一管理。采購模式的變革具體會發(fā)生哪些變化，我們來簡單了解一下：

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再沒有地方廠商的概念，廠商全部為全國供應商。一個廠商做全國，根據(jù)不同的大倉可有一個或多個配送商來供貨。供應商必須進入高度整合的狀態(tài)。

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對供應商的資金實力、操作能力、服務能力、專業(yè)度提出了更高的要求。實力小的、不專業(yè)的、服務不到位的都會被淘汰。

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更加注重前臺生意的運營。因為削減了很多地方性的供應商，而這本來是其他收入的重要來源，那以后只能更多的把利潤集中在生意經(jīng)營本身，這對賣場本身的利潤組成和采購的操盤能力提出了嚴格的要求，賣場勢必將重心著力于成本控制和利潤開發(fā)。

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商品結(jié)構(gòu)、供應商結(jié)構(gòu)會全面肅清。根據(jù)20-80原則，將只保留成熟品牌（廠商），有特點的新品（新廠商），普通商品將視價格競爭力做切貨處理，如此一來，中小廠商在賣場的生存機會大大減少。

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采購管理職能高度集權(quán)。供應商以后只能跟總部的采購對接，再無區(qū)域回旋的空間，這對廠商的操作水平提出了更高的要求，一旦跟總部對接不暢，會直接影響全國的業(yè)務。

賣場采購模式變革，從內(nèi)部來說，精簡了組織機構(gòu)，裁減了大量區(qū)域人員，整合了后臺資源，節(jié)約了人力費用，這也是賣場開源節(jié)流的一個重要組成部分。從外部來說，削減了大量二三線供應商，提高了規(guī)模效應，簡化了作業(yè)流程，大大促進了規(guī)范化管理的進程，這符合企業(yè)發(fā)展變革的趨勢，這也代表了未來零售企業(yè)的發(fā)展趨勢: 信息化、集中化、規(guī)?；⒁?guī)范化。供應商務必要早早認知這一點，并做好對應的準備，未雨綢繆。零售企業(yè)的變化無法阻擋，喜歡不喜歡，作為供應商都沒有選擇的權(quán)利，與其抱怨、驚訝、茫然，不如沉下心來細細思量。其實，采購模式的變革對供應商也是有益的：

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采購總部集權(quán)，節(jié)約了對接成本，提高了對接效率，不會再發(fā)生總部談了分區(qū)變形的狀況。但是需要注意一個問題就是，總部的采購崗位是以產(chǎn)品分類來做細分的，那些超級廠商可能是跨多個品類經(jīng)營的，這樣會從原來對接一兩個部門采購要分成對接多個類別采購，這對廠商的KA業(yè)務團隊架構(gòu)設置提出了要求。

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更加規(guī)范了，暗箱操作的空間被大大壓縮，供應商可將資源更多的投放到看得見的地方。連鎖賣場的門店動輒上百家，如果廠商合法合規(guī)，資質(zhì)、產(chǎn)品沒有問題，銷售是有一定保證的。

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采購總部集權(quán)，操作流程就會更清晰，只要匹配著對應的流程來，就不會出大的狀況，環(huán)節(jié)越少，事情越好辦。供應商一定要保持對賣場流程制度變化的關注學習，提高反應力，隨時調(diào)整自己的業(yè)務對接布局。

賣場通過并購和開新店，實現(xiàn)了門店規(guī)模的擴張；通過采購模式梳理，實現(xiàn)了資源和運作流程的高度集合；通過大倉的建立，實現(xiàn)了供應鏈的高效運作，未來隨著冷鏈DC的建立，遲早會實現(xiàn)全部商品的集中采購配送，供應鏈的效能必將達到極致。對后臺的大力整合就是為了促進前臺利潤的提升，賣場將會把經(jīng)營工作的重心集中在“控制成本，利潤空間再分配”這個關鍵點上。隨著采購模式的變革，供應商從做區(qū)域都成了做全國，生意規(guī)模得到了擴大，規(guī)模效應的背后就是成本效應，賣場要么通過重新議價，要么提升物流扣點，來擠壓供應商的利潤空間，作為廠家對此要有清醒的認知。

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