目前，中國的幾千家醫(yī)藥企業(yè)中，大部分是規(guī)模不大，年收入幾個(gè)億，增長緩慢，年增長維持行業(yè)平均水平，甚至更低。看著人家事業(yè)有成，企業(yè)快速發(fā)展，處于困境的企業(yè)是羨慕嫉妒恨，羨慕別人為什么發(fā)展這么快——昨天還不知名，今天卻成為行業(yè)人人點(diǎn)贊的寵兒；恨的是自己的企業(yè)為什么沒有成長起來。分析這些企業(yè)發(fā)展受阻的原因，不外乎是缺產(chǎn)品、缺資源、缺人才，營銷模式傳統(tǒng)。

看到步長、修正、濟(jì)民可信這幾年搞費(fèi)用承包獲得成功，部分企業(yè)也開始嘗試營銷變革，但往往只學(xué)了皮毛，模式的本質(zhì)并沒有完全理解，結(jié)果是半途而廢；看到別的企業(yè)通過并購獲得了外延式快速發(fā)展，一些企業(yè)也開始到處尋找并購標(biāo)的，但往往無功而返——差的企業(yè)看不上，潛力的企業(yè)找不來，即便找來了，又擔(dān)心放在自己手里會(huì)不會(huì)砸了，往往機(jī)會(huì)在猶豫之中又錯(cuò)失了；看到別人搞多元化新型業(yè)務(wù)，一些企業(yè)也蠢蠢欲動(dòng)，開始組建團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)備大干一場，殊不知只看到了機(jī)會(huì)，卻忽略了自身的資源和能力，結(jié)果投了資源，卻鮮有成功。筆者在與眾多企業(yè)交流中發(fā)現(xiàn)，上述現(xiàn)象比比皆是。

縱覽近幾年成功的企業(yè)，無不采取了內(nèi)延式發(fā)展和外延式發(fā)展相結(jié)合的快速發(fā)展之路。內(nèi)延式發(fā)展是狠抓營銷，關(guān)鍵是從機(jī)制上突破，這些企業(yè)采取的是“拿來主義”，借鑒過去中國土地承包責(zé)任制的成功經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到醫(yī)藥行業(yè)，對內(nèi)搞承包，人人都是老板，同時(shí)通過強(qiáng)大的管理措施確保機(jī)制運(yùn)行的成功，承包是“胡蘿卜”，管理是“大棒”，把管理學(xué)的精髓運(yùn)用到了極致，通過營銷上的成功，快速釋放了企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品資源，使業(yè)績有了快速的成長空間。同時(shí)，這些企業(yè)還積極運(yùn)用資本，通過并購實(shí)現(xiàn)了外延式的發(fā)展，步長的丹紅、穩(wěn)心顆粒，濟(jì)民可信的金水寶、黃氏響聲丸，綠葉的希美納、力樸素、血脂康等重磅產(chǎn)品，無不通過并購獲得。

在這，筆者要著重強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，這些企業(yè)表面上看是并購的成功，但其核心是企業(yè)自身營銷體系的成功，能否將并購獲得的潛力品種放在自身的營銷體系上實(shí)現(xiàn)快速放大，這也是眾多企業(yè)在并購上畏手畏腳的主要原因。只有自身的營銷體系強(qiáng)大，將別人做不起來的產(chǎn)品收入囊下，實(shí)現(xiàn)放大，這才是好的并購。

綜上所述，企業(yè)在自身規(guī)模不大的情況下，應(yīng)采取聚焦資源的戰(zhàn)略，以主營業(yè)務(wù)為核心，做大做強(qiáng)，要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，首當(dāng)其沖的是營銷上的突破，而營銷突破的關(guān)鍵是機(jī)制上的突破，通過機(jī)制吸引人才，通過人才獲得網(wǎng)絡(luò)，在自身營銷突破成功的同時(shí)，要積極運(yùn)用資本手段，通過并購獲得潛力品種，實(shí)現(xiàn)規(guī)模上的有機(jī)增長。企業(yè)主營業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)后，宜采取相關(guān)多元業(yè)務(wù)發(fā)展，通過主營業(yè)務(wù)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，給新興業(yè)務(wù)充分的成長空間，通過新興業(yè)務(wù)，又可以進(jìn)一步帶動(dòng)既有業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)的有序發(fā)展。

成功的路有千萬條，失敗的路卻只有一條，那就是沒有重視行業(yè)的變化，沒有學(xué)習(xí)行業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，更忽視了企業(yè)自身的資源和能力。小企業(yè)突破瓶頸實(shí)現(xiàn)成長可以用一句話來概括，那就是前期通過產(chǎn)品和營銷實(shí)現(xiàn)兩輪驅(qū)動(dòng)，后期再加上管理和資本，實(shí)現(xiàn)四輪驅(qū)動(dòng)。