采用代理制的醫(yī)藥企業(yè)不直接接觸終端客戶，而是依靠藥品代理商來做市場(chǎng)，可以說是獨(dú)具中國特色的藥品營(yíng)銷模式。因而，采用代理制的醫(yī)藥企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)人員所需要的銷售技巧與現(xiàn)在市面上流行的有關(guān)銷售技巧的內(nèi)容有所不同。

總的來說，采用代理制的醫(yī)藥企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)員所做的工作只有2個(gè)內(nèi)容：開發(fā)客戶和維護(hù)客戶。

一、開發(fā)客戶的技巧

（一）、代理商的選擇——匹配原則

招商與一般的銷售不一樣。一般的銷售面對(duì)的是最終消費(fèi)者或是終端客戶，而招商則是面對(duì)代理商，代理商的銷售則是面對(duì)終端或最終消費(fèi)者，因此，招商企業(yè)與代理商的關(guān)系不是一般銷售的買賣關(guān)系，而是合作關(guān)系。要想有良好的合作，雙方就必須要能夠門當(dāng)戶對(duì)，就是要“匹配”。如果不能“匹配”，雙方合作的天平就會(huì)傾斜，合作關(guān)系就不能長(zhǎng)久維系，這對(duì)企業(yè)和代理商雙方來說都是時(shí)間、精力、財(cái)力上的損失，特別是醫(yī)藥行業(yè)，其運(yùn)作有特殊性，每年一次的招標(biāo)采購對(duì)以處方藥產(chǎn)品為主的制藥企業(yè)來說，能否中標(biāo)將影響企業(yè)在該地區(qū)一年甚至2年的經(jīng)營(yíng)，時(shí)間成本巨大，因此，代理商的選擇可以說至關(guān)重要。

往往我們會(huì)看到這樣的現(xiàn)象，廠家的業(yè)務(wù)員，到了一個(gè)市場(chǎng)，就會(huì)像沒頭的蒼蠅一樣，東一頭西一頭地亂撞，要么是急于開發(fā)出客戶，不管對(duì)方情況如何，見到代理商問就報(bào)底價(jià)，要么是一心想抓個(gè)大客戶，小代理商根本不談。

其實(shí)，開發(fā)客戶，重要的第一步是要選擇一個(gè)適合的代理商。

雖然，有的代理商很有實(shí)力，但是，這樣的代理商往往手里品種很多。如果這樣的代理商不能夠把你的產(chǎn)品當(dāng)作重點(diǎn)品種來推廣，甚至有的代理商是為了防止你的產(chǎn)品與他的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)而代理了你的產(chǎn)品，那么，再有實(shí)力的代理商對(duì)企業(yè)、對(duì)業(yè)務(wù)員個(gè)人來說都沒有意義。

反過來，如果找到的是一堆實(shí)力弱的小代理商，就不僅僅是終端開發(fā)慢，銷售進(jìn)展慢的問題了。鑒于藥品銷售的特殊性，地政關(guān)系在藥品銷售中有著重要的作用，實(shí)力小的代理商很難讓廠家的業(yè)務(wù)員憑借代理商的關(guān)系在當(dāng)?shù)亟⒘己玫牡卣P(guān)系。

那么，怎樣選擇代理商呢？

只有適合的，才是最好的。

所以，選擇代理商有一個(gè)重要的原則——匹配原則。

第一個(gè)“匹配”：代理商的發(fā)展理念與企業(yè)的發(fā)展理念匹配。

現(xiàn)在市場(chǎng)上招商的醫(yī)藥企業(yè)很多，這些企業(yè)心態(tài)各異，有的企業(yè)有品牌、有生產(chǎn)基地、有好的品種，當(dāng)然希望自己的企業(yè)能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這樣的企業(yè)往往希望代理商能夠具備長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光，有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，那些只顧眼前利益、沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算、能賺點(diǎn)是點(diǎn)的代理商就不“匹配”。

而有的企業(yè)舉步維艱，經(jīng)營(yíng)困難，當(dāng)然是有錢就行，見錢就發(fā)貨，能找到人代理就不錯(cuò)了，那里還顧得上什么選擇的代理商匹配還是不匹配呢！

更有一些企業(yè)只是包下了某個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品，自己號(hào)稱全國總代理，這些類型的企業(yè)看重的是利益聯(lián)盟，選擇代理商的目標(biāo)就是看你能不能迅速打開市場(chǎng)，迅速銷售上量，至于代理商是不是有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，代理商對(duì)這個(gè)產(chǎn)品是不是采取涸澤而漁的態(tài)度都不在考慮之列。

那么，我們?cè)趺床拍苤来砩痰睦砟?，是聽代理商的老板說嗎？當(dāng)然不是。

代理商的理念不是聽代理商的老板說出來的，而是要通過觀察得來的。

代理商的理念如何觀察？

觀察代理商的理念從以下幾個(gè)方面著手：

*代理商的發(fā)展歷史

*代理商的公司結(jié)構(gòu)

*代理商的人員狀況

*代理商公司的管理情況

*代理商老板的工作風(fēng)格

第二個(gè)“匹配”：代理商的經(jīng)營(yíng)思路與企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)相匹配。

招商企業(yè)不同的產(chǎn)品決定了選擇代理商的類型，如果是獨(dú)家產(chǎn)品、需要學(xué)術(shù)推廣，企業(yè)就必須選擇有學(xué)術(shù)推廣能力的代理商；如果企業(yè)有專門的學(xué)術(shù)推廣人員，那么就必須選擇醫(yī)院終端覆蓋好的代理商；如果是普藥或新普藥就必須選擇有良好分銷渠道的代理商。

第三個(gè)“匹配”：代理商對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度和期望。

每個(gè)代理商，特別是有實(shí)力的代理商，一般都不會(huì)只經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品。你的產(chǎn)品是不是其主推的產(chǎn)品，招商企業(yè)是否可以長(zhǎng)期合作，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥欠裼惺袌?chǎng)，市場(chǎng)潛力有多大、能否操作起來等等都會(huì)決定代理商會(huì)投入多大的精力、財(cái)力。

代理商的實(shí)力無論多么強(qiáng)大，如果他不能把你的產(chǎn)品作為其主推的產(chǎn)品，銷量的上升就只能是水中月、鏡中花。

第四個(gè)“匹配”：銷售能力“匹配”。

不同的企業(yè)、不同的產(chǎn)品、不同的銷售策略決定了對(duì)代理商銷售能力的不同要求。有的需要全省總代，有的需要地級(jí)代理制，有的需要終端小包制。不同的要求決定了企業(yè)需要具有不同銷售能力的代理商。

第五個(gè)“匹配”：資源“匹配”。

藥品銷售比較特殊，涉及到招標(biāo)、物價(jià)備案、醫(yī)保等事宜，需要與一些政府部門如衛(wèi)生局、招標(biāo)辦、物價(jià)局、醫(yī)保中心等建立良好的地政關(guān)系。而招商企業(yè)在短期內(nèi)很難迅速建立這樣的關(guān)系，需要代理商在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ南嚓P(guān)資源。

（二）、代理商選擇六要素

作為采用代理制的醫(yī)藥企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)人員一定要有這樣的觀念：選擇一個(gè)好的代理商等于市場(chǎng)開拓成功了一半。

市場(chǎng)開拓時(shí)常面臨種種問題：新市場(chǎng)開發(fā)需要找代理商；老代理商不合格或不合作需要換代理商；市場(chǎng)的發(fā)展需要增加代理商……

因此，選擇代理商是市場(chǎng)開發(fā)的首要環(huán)節(jié)。

那么，怎樣才能選擇一個(gè)好的代理商呢？

代理商的選擇從以下六個(gè)方面考量：

1、實(shí)力

資金實(shí)力，做臨床或OTC需要大量的促銷費(fèi)用，再加上有些地區(qū)商業(yè)回款會(huì)壓上三個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間，需要大量資金周轉(zhuǎn)。比如，做抗生素，做省代，每個(gè)月至少要100--200萬的資金周轉(zhuǎn)，沒有實(shí)力，根本做不了。

怎么看資金？一是公司規(guī)模、代理品種做的情況

二是保證金。在保證金上討價(jià)還價(jià)、是多個(gè)1000、2000還斤斤計(jì)較的人，能有實(shí)力嗎

三是側(cè)面了解。要通過業(yè)內(nèi)人士、朋友、或其他代理商來了解。

2、銷售隊(duì)伍

有的代理商沒有自己的銷售隊(duì)伍，完全靠轉(zhuǎn)包或槍手業(yè)務(wù)員，因而在推廣上沒有思路、沒有章法，銷售上量就靠拼掛金，最終結(jié)果是拼到?jīng)]利潤(rùn)，只好放棄，再找新產(chǎn)品。

而有的代理商雖然有銷售隊(duì)伍，但是業(yè)務(wù)代表的素質(zhì)卻較低，只會(huì)處關(guān)系、給回扣。所以，選擇的代理商必須要有銷售隊(duì)伍。如果廠家的產(chǎn)品是需要進(jìn)行學(xué)術(shù)推廣的產(chǎn)品，這樣的代理商沒有做學(xué)術(shù)推廣的力量，從而影響廠家產(chǎn)品的推廣進(jìn)度。

3、銷售網(wǎng)絡(luò)

一看終端情況。臨床代理商看醫(yī)院資源，OTC代理商看藥店資源，物流代理商看商業(yè)資源。

二看手上代理產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況。代理商代理的是什么品種？銷量如何？除了掛金以外，還有什么市場(chǎng)推廣活動(dòng)等等。

4、地政關(guān)系

代理商如果沒有良好的地政關(guān)系，在招標(biāo)、鉤標(biāo)、處理特殊情況時(shí)，很難給廠家以幫助和配合。

5、代理商的自我管理

代理商的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)是否合理？代理商的人員管理是否有力、合理？代理商的市場(chǎng)管理是否有序，而不會(huì)到處亂竄貨？

6、對(duì)產(chǎn)品的信心以及合作意愿

代理商對(duì)產(chǎn)品的信心很重要，如果信心不高，代理商把代理權(quán)拿到手里后，往往遇到一些困難，就會(huì)把以前的承諾忘得一干二凈，開發(fā)市場(chǎng)時(shí)拖拖拉拉，舍不得投入。

廠家在與候選的代理商做合作溝通時(shí)，一個(gè)先給代理商打預(yù)防針，客觀地分析合作過程和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過程中可能出現(xiàn)的困難和問題點(diǎn)。同時(shí)，還要向經(jīng)銷商明確合作中所必須承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。做完這些溝通再看這些候選代理商的反應(yīng)。最積極主動(dòng)、最熱切渴望合作、最有信心的代理商，才是廠家應(yīng)該合作的代理商。

因而，代理商的選擇形成六個(gè)維度——資信狀況、銷售能力、終端覆蓋能力、地政關(guān)系、信譽(yù)、合作意愿。