最近幾年服務(wù)和接觸的國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)比較多，就營銷模式而言，國內(nèi)企業(yè)做的最多的兩類模式：處方藥招商模式和普藥流通模式。本文筆者將從醫(yī)藥營銷實(shí)踐者的角度出發(fā)深入討論一下在國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)中具有一定代表性的普藥流通企業(yè)，以及在目前的醫(yī)藥大環(huán)境下普藥企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)營銷上突破，走出困境。

一、普藥企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀 

政策環(huán)境從行業(yè)的大環(huán)境來分析，近年出臺(tái)的一些大的行業(yè)政策對(duì)普藥企業(yè)的發(fā)展較為不利。持續(xù)的藥品降價(jià)使得本來就以價(jià)格和成本作為競(jìng)爭(zhēng)砝碼的普藥企業(yè)步履維艱。據(jù)我所知，目前市場(chǎng)上很多普藥產(chǎn)品是不盈利的，廠家“賠本兼吆喝”，不做，丟失銷售規(guī)模和市場(chǎng)份額，繼續(xù)做，賣的越多賠的越多，境地極為尷尬。另外，從09年發(fā)起的新醫(yī)改的一項(xiàng)核心內(nèi)容就是開展“基本藥物制度”，這對(duì)普藥企業(yè)而言無疑是“雪上加霜”，普藥產(chǎn)品的流向主要是包括城鄉(xiāng)結(jié)合部和第三終端農(nóng)村市場(chǎng)在內(nèi)的基層市場(chǎng)，基本藥物制度的實(shí)施使得普藥市場(chǎng)供應(yīng)商的集中度大幅提高，除了一小部分具備基藥優(yōu)勢(shì)的企業(yè)除外，大部分普藥企業(yè)的市場(chǎng)空間越來越小，而基藥制度國家一定會(huì)加大實(shí)施的力度并常抓不放。

商業(yè)環(huán)境作為普藥企業(yè)的目標(biāo)客戶，醫(yī)藥商業(yè)的環(huán)境和形式也在發(fā)生者巨大的變化。首先是集中化，以醫(yī)藥流通企業(yè)四大家族國藥、上藥、華潤(rùn)、九州通為主體的全國性規(guī)模商業(yè)業(yè)已形成，各地區(qū)還有一些區(qū)域的龍頭商業(yè)如南京醫(yī)藥、長(zhǎng)沙雙鶴、浙江因特等，未來無論是從國家的醫(yī)藥戰(zhàn)略來看還是從市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)來看，這些規(guī)模商業(yè)在整個(gè)流通環(huán)節(jié)中所占的比重將具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。包括新版GSP的出臺(tái)和市場(chǎng)變化，政策選擇和市場(chǎng)選擇將會(huì)對(duì)中小醫(yī)藥流通企業(yè)越來越不利，很多規(guī)模在幾千萬甚至幾個(gè)億的中小流通企業(yè)將面臨淘汰和被收購的風(fēng)險(xiǎn)。其次是流通企業(yè)紛紛變革和轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的商業(yè)主要有配送功能、調(diào)撥功能和純銷功能，且多數(shù)以調(diào)撥功能為主。當(dāng)下和未來一段時(shí)間內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)紛紛在向醫(yī)療機(jī)構(gòu)配送和終端純銷轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗麄円呀?jīng)意識(shí)到單純的流通環(huán)節(jié)大調(diào)撥，沒有價(jià)值鏈上的增值，門檻低、風(fēng)險(xiǎn)大。

經(jīng)營業(yè)績(jī)從經(jīng)營業(yè)績(jī)上來看，普藥企業(yè)的年銷售規(guī)模在一兩個(gè)億左右的居多，且多為近幾年徘徊不前，平均增幅一般小于行業(yè)增幅，增長(zhǎng)率近年多呈下降趨勢(shì)。利潤(rùn)率不高，普藥企業(yè)在目前的幾類醫(yī)藥營銷企業(yè)中的利潤(rùn)率應(yīng)該是最低的。所以，如何在提升普藥企業(yè)的銷售規(guī)模的同時(shí)提升普藥企業(yè)的利潤(rùn)是普藥企業(yè)突破的關(guān)鍵。

產(chǎn)品情況普藥企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成可以用“多、亂、差”三個(gè)字來形容，所謂“多”就是數(shù)量多，我所了解的普藥企業(yè)產(chǎn)品多的批文一兩百，少的也在幾十個(gè)。所謂“亂”就是產(chǎn)品規(guī)劃性極差，很難看出某個(gè)普藥企業(yè)在哪個(gè)治療領(lǐng)域或者某個(gè)方面比較突出，沒有形成特色，當(dāng)然這可能主要源于普藥企業(yè)很少有戰(zhàn)略定位和產(chǎn)品規(guī)劃。所謂“差”就是產(chǎn)品的規(guī)模都很小，沒有大產(chǎn)品，有的普藥企業(yè)150個(gè)產(chǎn)品，銷售最好的也才2000萬，這也是普藥企業(yè)規(guī)模很難突破的原因之一，沒有核心產(chǎn)品支撐。還有一個(gè)現(xiàn)象就是，幾乎每個(gè)普藥企業(yè)都有那么一兩個(gè)好產(chǎn)品，同類生產(chǎn)企業(yè)較少或者療效較為確切，“一品獨(dú)大”和“一品不大”現(xiàn)象突出，一品獨(dú)大是這個(gè)或者這幾個(gè)產(chǎn)品在該企業(yè)的產(chǎn)品中相對(duì)是較大的，一品不大是放在行業(yè)中算不上大產(chǎn)品。這些“特色產(chǎn)品”有的是普藥流通模式，也有處方藥招商模式或者OTC模式的，這些特色產(chǎn)品很可能就是孕育普藥企業(yè)發(fā)展壯大的種子。

 人員情況普藥企業(yè)的銷售人員特點(diǎn)比較突出，“老齡化、不愿干、不能干、不會(huì)干”。“老齡化”是說普藥銷售人員一般年齡偏大，以中年為主，我見過的最大的普藥代表58歲，醫(yī)藥專業(yè)背景的不多；“不愿干”是指業(yè)務(wù)人員思維固化，惰性有余積極性不足，很多業(yè)務(wù)人員已經(jīng)成為不折不扣的“老江湖”，和經(jīng)銷商打交道較為老練，壓貨回款有一套自己的辦法，讓他開拓市場(chǎng)下點(diǎn)苦功夫難度較大；“不能干”是接受專業(yè)化的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)較少，接受新事物和創(chuàng)新能力不足，銷售能力很難提升，所以普藥銷售代表的“好”與“壞”對(duì)比極其鮮明，但“好”的鳳毛麟角；“不會(huì)干”是說業(yè)務(wù)人員專業(yè)化的銷售技能較差，不懂得如何分析產(chǎn)品、分析市場(chǎng)、分析客戶，任你怎么教，他們都習(xí)慣于依賴企業(yè)的銷售政策，別的都不會(huì)。所以普藥企業(yè)要實(shí)現(xiàn)真正的突破，“人”的突破至關(guān)重要，如何打造一支“善學(xué)習(xí)、能打仗、會(huì)打仗、打得贏”的普藥營銷生力軍是當(dāng)務(wù)之急。

管理情況 “模式落伍，策略單一，組織失效，制度缺乏”。“模式落伍”是指普藥企業(yè)的營銷模式原始粗放，兩個(gè)極端一是“無模式”可言，就是商業(yè)底價(jià)放貨回款，還有就是“多模式”共存，我見過有的普藥企業(yè)規(guī)模不到兩個(gè)億，4、5種銷售模式都有的，但都沒有掌握每種模式的精髓。“策略單一”是多數(shù)普藥企業(yè)的營銷策略核心就是“低成本”，具體措施基本就是“降價(jià)、返利、促銷”，毫無差異化和競(jìng)爭(zhēng)性可言，營銷的技術(shù)含量比較低。組織問題在普藥企業(yè)體現(xiàn)尤為明顯，“組織失效”主要是由“功能不健全”和“功能錯(cuò)位”所致，很多的企業(yè)就兩個(gè)部門“銷售部”和“市場(chǎng)部”，前者不用細(xì)說，后者就是一個(gè)“雜貨鋪”，除了應(yīng)該做的市場(chǎng)策劃和參謀職能沒有做，其他的銷售輔助職能諸如發(fā)貨、流向等等都做，所以企業(yè)沒有發(fā)展、沒有策略都是表象，核心問題之一是組織不支撐其發(fā)展。沒有一套科學(xué)完整的管理制度也是制約普藥企業(yè)發(fā)展的因素之一，一兩個(gè)市場(chǎng)做得好是個(gè)例，不具有普遍性不可復(fù)制，大多數(shù)的市場(chǎng)做起來對(duì)企業(yè)的發(fā)展才有現(xiàn)實(shí)意義，而這需要的是制度，有激勵(lì)作用、約束作用和指導(dǎo)作用的制度。