如何選擇一個好的醫(yī)藥企業(yè)(4)
一個好的醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該有一個好的經(jīng)營機制。濟民可信集團、匯仁集團、青春康源集團的成功都源于企業(yè)內(nèi)部很好的管理經(jīng)營機制。
今天我們?nèi)匀灰詽窨尚偶瘓F為例。
它是江西民營企業(yè)的領(lǐng)頭羊:連續(xù)數(shù)年位列民營企業(yè)年納稅額之首。濟民可信集團,從名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)到蜚聲業(yè)界的全國優(yōu)秀民營企業(yè),僅用了不到10年的時間。其實,在高速擴張爭當“快魚”的過程中,難免上演“蛇吞象”的好戲,要以小勝大,沒有真正的實力即使吃下去也會不消化。從市場大包制—區(qū)域經(jīng)理大承包—費用目標考核—毛利、凈利考核,機制體制的創(chuàng)新是“快魚”保持旺盛競爭力的關(guān)鍵。
從1999年至2001年,濟民可信連續(xù)三年保持年銷售額翻番的速度全速前進,而2003年開始,增速急速下滑,至2004年,已連續(xù)兩年出現(xiàn)20%的年增幅,且銷售收入在七八億元間遭遇瓶頸。清熱解毒口服液、益母草顆粒劑、祛痰靈(復(fù)方鮮竹瀝)、板藍根顆粒等,曾是濟民可信的當家品種,因為普通藥品同質(zhì)化競爭嚴重,企業(yè)的主要精力不是花在拓展市場上,而是花在與同行的血拼上。
要擺脫惡性競爭的“紅海”,必須開拓新的市場空間。高科技含量的自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品,是進入“藍海”的金鑰匙。
機會來了,全國首個一類中藥——金水寶欲找“如意郎君”,濟民可信人趕忙上前接“繡球”。一份翔實的收購方案連同“軍令狀”交到了省政府主管領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌上:濟民可信收購年銷售額8000萬元的江西金水寶制藥有限公司,鄭重承諾1年時間完成3億元的銷售額;若完不成,省政府1元錢收回。
2004年12月21日開始,一年時間銷售額增長275%,這在常人眼中簡直是天方夜譚。但濟民可信人卻躊躇滿志,獨享人無我有的高端產(chǎn)品,企業(yè)就像駛上一條剛修好的高速公路,不存在避讓與堵車,要做的就是盡情地奔跑。
從賣大路貨到賣精品,內(nèi)部機制要變革。生產(chǎn)管理人員壓縮三分之二,營銷人員擴充15倍,任務(wù)分解到人,集團開始“掛圖作戰(zhàn)”,每日統(tǒng)計銷售進度。
遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)、靈活的機制優(yōu)勢和“金水寶”的品牌優(yōu)勢有機結(jié)合,奇跡產(chǎn)生了!2005年12月19日,提前兩天實現(xiàn)3億元目標。
把企業(yè)的事變成自己的事,這是企業(yè)激發(fā)員工主觀能動性的最高境界,濟民可信倡導(dǎo)“狼文化”,鼓勵內(nèi)部競爭,為的是讓員工更有血性,敢闖敢拼,勇于承擔(dān)責(zé)任和壓力。
這種競爭是在團隊內(nèi)的有序競爭,集團給員工提供大舞臺,每個業(yè)務(wù)員都是小老板,集團只管制訂規(guī)則、實施監(jiān)督并提供社會化服務(wù)。小老板與打工仔的干勁當然不一樣。有的業(yè)務(wù)員一年賺百萬,不僅不會受到妒忌,還會被當作英雄。這就是多年形成的企業(yè)文化。
一線的業(yè)務(wù)員好激勵,但集團的職能部門日常工作難以量化考核,如何調(diào)動其積極性?濟民可信又推出了內(nèi)部市場化改革,每個職能部門都是服務(wù)供應(yīng)商,財務(wù)部變成內(nèi)部銀行,子公司向集團借款,財務(wù)部可得利息;有多余的錢放在財務(wù)部可以得利息。如此一來,集團打撈出3800多萬元沉淀資金。
子公司要招人才,人力資源部如獵頭公司,每舉薦成功一位收取3萬元,如此一來,人力資源部也不敢隨意開后門,子公司進人則再三思量,虧本的事誰干?
2006年濟民可信銷售收入就已經(jīng)近20億元,這種高速發(fā)展很容易讓人滋生小富即安的思想,這就需要時時保持強烈的危機感。
“企業(yè)不前進就是一潭死水,前進慢了同樣會有滅頂之災(zāi)”,這是李義海常常告誡員工的話。濟民可信沒有“鐵飯碗”,四川分公司經(jīng)理業(yè)績不達標,回集團站了半個月門崗;但濟民可信集團又寬容失敗,老員工周榮輝離開集團,單干了三年想回來,集團熱情接納他。
想別人不敢想的,做別人不敢做的。濟民可信立足國內(nèi)的同時,已放眼世界;經(jīng)營擴張的同時,已做好資本擴張的準備。“濟民可信”要把這種令人驚嘆的發(fā)展速度保持下去!
責(zé)任編輯:露兒
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