2012年，醫(yī)藥生物板塊共有108家企業(yè)公布廣告費，其總額較2011年增加約11億元達到68.76億元；同期，醫(yī)藥板塊有179家上市公司共投入銷售費用591億元，占去年主營業(yè)務總收入12%，其中，有17公司的比例甚至高達40%。乍看之下，這些數(shù)字透露出的信息似乎與藥企們在去年的央視廣告招標中“集體撤退”所表明的意向頗為矛盾。但恰好就是在這種矛盾下，我們或許可以窺視出藥企在銷售費用分配上所蘊藏的規(guī)則。

誘因：營銷模式生命力打折

藥企銷售費用高企難下的深層次原因，在于其營銷模式生命力不如以往，營銷質(zhì)量也在下降，最終導致企業(yè)競爭實力打折，并由此帶來銷售費用的增加。

與醫(yī)藥生物板塊公司公布的廣告費和銷售費用總額都增加的數(shù)值相比，過去兩年藥企在央視廣告招標的表現(xiàn)只能算是“差強人意”：2011年，藥企在央視廣告招標的總金額為7.02億元，到2012年這一數(shù)值銳減了47.29%。

但細究起來，這種“差強人意”也并非毫無根據(jù)。在江西青峰醫(yī)藥貿(mào)易有限公司總經(jīng)理葉乃剛看來，這一方面是因為央視廣告的作用已經(jīng)大不如前了；另一方面，藥企現(xiàn)在普遍都比較理性，不再片面追求大一統(tǒng)的市場，所以其廣告投入的費用和區(qū)域相應地也趨向于多元化和精細化。

在此基礎上，北大縱橫高級醫(yī)藥合伙人史立臣對現(xiàn)今藥企的廣告策略進行了總結(jié)。他認為，在電視廣告上藥企由投央視改為投各省衛(wèi)視，這很大程度上是因為各衛(wèi)視的收視率大增，個別時段一些省級衛(wèi)視收視率還要高于央視，但費用卻相對較低。另外，隨著媒體多元化的發(fā)展，藥企在新興媒體上的廣告投放量快速增加，且其作用正日益凸顯。而受市場競爭影響，藥企們也意識到了“展開針對性的廣告投入才能獲得最佳效應”的問題，進而在廣告投入時選擇特定的目標受眾，并進行有效的市場細分。與此同時，由于單純的廣告效應下降，很多藥企在不減少媒介投放的前提下，強化地面部隊對終端的跟進、服務和支持力度，以尋求更好的傳播效果——也正因此，有人發(fā)出了“藥企不差錢”的感慨。

不過在藥企2012年總體銷售費用出爐之后，不少人認為自己感慨得過早。“591億元”、“12%”或者“40%”，一個是費用占比，一個是絕對值，這兩個數(shù)據(jù)似乎更加“坐實”了醫(yī)藥行業(yè)外人士所強調(diào)的“藥企不差錢”的事實。

對于某些人提出的“銷售費用40%的占比似乎過多”的看法，葉乃剛不是很贊同。他認為數(shù)據(jù)所統(tǒng)計的情況可能跟過去類似，只是其在以往并沒有像現(xiàn)在這樣受到關(guān)注。具體而言，這跟藥品作為一種特殊商品的本質(zhì)不無關(guān)系。相對于其他消費品，藥品要實現(xiàn)的是“小產(chǎn)品大營銷”。之所以說它是“小產(chǎn)品”，是因為某個單品的銷售額不可能很大，超過十個億就已經(jīng)很了不起了。但是站在消費者、使用者的角度，藥品作為一種商品還是有必要做深度營銷的。

另外，由于藥品還存在進入門檻的問題，在此方面藥企需要做的工作還有很多；而隨著成本的不斷增長，包括人力成本、媒介成本等，再加上企業(yè)開始謀求在市場上獲得更好的位置，藥企的銷售費用也就很難降下來。

在史立臣看來，藥企銷售費用高企難下的深層次原因，在于藥企營銷模式生命力不如以往，并由此導致銷售費用增加。而在政策因素的制約下，藥企的營銷質(zhì)量也在下降，這最終導致其競爭實力打折，“也是他們必須盡快調(diào)整營銷模式，提升營銷品質(zhì)的一大誘因。”

變通：量入為出注重科學合理

在分配銷售費用時，必須嚴格結(jié)合預算，量入為出；尤其是中小型藥企要集中使用資源，改變以往“小、散、亂”的做法，以提高資源使用的針對性和有效性。

一般而言,銷售費用要根據(jù)預算來分配，基本上需要考量其歷史費用分配比例、本年業(yè)績需求和本年度的營銷策略的變化。而在不同類型的企業(yè)中，其組成部分和比例不盡相同，具體要如何分配也沒有固定的比例和模式。

葉乃剛分別針對OTC企業(yè)和處方藥企業(yè)做了詳細說明。對于處方藥企業(yè)而言，其主要需要解決的是產(chǎn)品的準入問題，比如各種目錄。當然，“處方藥進入目錄以后的學術(shù)推廣也需要很多費用，具體費用比例就不好界定了。”

而對于OTC藥企來說，其銷售費用組成形式為“廣告+渠道+人力資源”。這其中，廣告在不同的渠道進行所需要的費用不一樣。通常情況下，如果一個成熟企業(yè)廣告費用占比達到10%的話，就會顯得有點高（不過，也有些企業(yè)占比處于10-30%之間）；促銷費則會根據(jù)不同的階段而進行差異化設置，一般企業(yè)也會留10個點；至于人力資源費用，則需要根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小來確定，差距可能比較大，從不到1%到10%的都有。

這種差異不僅僅體現(xiàn)在OTC企業(yè)和處方藥企業(yè)之間，在內(nèi)外資企業(yè)這兩大陣營中，其或許表現(xiàn)得更明顯。據(jù)某業(yè)內(nèi)人士總結(jié)，以輝瑞等為代表的外資藥企在我國的銷售費用有近七成用于學術(shù)推廣。這種比例明顯不適用于國內(nèi)藥企。有分析指出，這主要源于內(nèi)外資藥企在營銷模式和產(chǎn)品上的不同，所以外資藥企的專業(yè)推廣費用要高于國內(nèi)企業(yè)，后者更多的費用投入在其他方面。盡管如此，客觀來講外資藥企的學術(shù)推廣只是一個大目，很多細分的費用科目都填入到這個里面，這些是我們看不見的。但可以預見的是，隨著外資藥企所依仗的專利、原研藥優(yōu)勢逐步失去，其學術(shù)推廣費用也會下降。

國內(nèi)藥企的發(fā)展趨勢可能就與外資藥企恰好相反。未來，隨著行業(yè)環(huán)境和銷售環(huán)境的變化，國內(nèi)藥企銷售費用的絕對值還會上升，結(jié)構(gòu)也可能會發(fā)生變化；但可以肯定的是，國內(nèi)藥企的銷售費用設置會由粗獷向精細化轉(zhuǎn)變，包括學術(shù)推廣等在內(nèi)的專業(yè)化推廣費用則毫無疑問會有所增加。

葉乃剛認為，上述差異以及由此而表現(xiàn)出來的趨勢則好給國內(nèi)藥企提了個醒：在銷售費用分配時，必須要嚴格結(jié)合預算，量入為出。當然，階段性地做一些推廣是必須的；同時，藥企尤其是中小型藥企要集中使用資源，要改變以往“小、散、亂”的做法，以提高銷售資源使用的針對性和有效性。

事實上，藥企近年來的OTC產(chǎn)品推廣已開始出現(xiàn)了轉(zhuǎn)變。排除推新品的特殊情況，近年來藥企在OTC產(chǎn)品上的投入普遍都在減少——這一結(jié)果恰好也說明藥企追求更加細致、科學與合理的態(tài)度。不過，需要指出的是，政策市場的日益擴大已經(jīng)成為不可避免的事實，相對應的，藥企政府事務的費用也會增加，這就對藥企政府事務工作以及銷售費用整體架構(gòu)的專業(yè)性和有效性提出了更嚴峻的考驗。