策略的制定僅僅是第一步，最后執(zhí)行的結(jié)果怎么樣，還是要依靠完善的理念信息傳遞體系來(lái)實(shí)現(xiàn)，然而這是個(gè)很嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

營(yíng)銷部和銷售部溝通

首先，策略是怎么傳遞的？

營(yíng)銷部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)格局確定了今年的市場(chǎng)策略、目標(biāo)醫(yī)生，以及針對(duì)性的待傳遞的核心信息。讓其他部門(mén)足夠充分地了解這些策略背后的動(dòng)機(jī)極其重要，一旦銷售部門(mén)認(rèn)為這些策略不對(duì)，或者和他的固有理念不同，其在實(shí)地執(zhí)行時(shí)的效率必然大打折扣。就好比，一個(gè)推銷去屑洗發(fā)水的代表根本不相信這個(gè)洗發(fā)水的去屑功效，另一個(gè)代表則堅(jiān)信其效果，哪個(gè)代表更有可能說(shuō)服或者感動(dòng)消費(fèi)者呢？顯然是后者。

由此可見(jiàn)，營(yíng)銷部門(mén)與銷售部門(mén)之間的溝通極其重要，營(yíng)銷部門(mén)必須盡可能地讓銷售部門(mén)理解自己的想法以及制定策略時(shí)的考量因素，可以的話，最好在制定策略的過(guò)程中，了解銷售部門(mén)同事對(duì)于市場(chǎng)一線的感受。當(dāng)然，筆者不贊同策略要根據(jù)銷售的反饋來(lái)制定，僅僅是多了解一個(gè)緯度的信息，畢竟，站在不同的位置必然有不同的考慮。營(yíng)銷者必須能客觀地分析市場(chǎng)，提出最有可行性的營(yíng)銷計(jì)劃，而不是理論上更完美，但是在執(zhí)行上很可能大打折扣的計(jì)劃，營(yíng)銷的終極目標(biāo)還是可持續(xù)的銷售額及利潤(rùn)增長(zhǎng)，而不是書(shū)面上很完美但實(shí)際效用有限的策略。

當(dāng)然，如果醫(yī)學(xué)部以及培訓(xùn)部等其他部門(mén)的同事能了解一些產(chǎn)品策略，也有助于在日常溝通中增加效率，簡(jiǎn)單而言，大家要有一個(gè)共同的目標(biāo)，或者大家目標(biāo)雖然不盡一致，但是都能形成合力，促進(jìn)產(chǎn)品健康增長(zhǎng)。

考核避免短期行為

各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)完畢后，如何進(jìn)行激勵(lì)？獎(jiǎng)金比重如何？一般而言，公司會(huì)給予營(yíng)銷部門(mén)和銷售部門(mén)一定的獎(jiǎng)金，只是所占比例不同，營(yíng)銷部的獎(jiǎng)金通常為1~3個(gè)月左右的工資，銷售的獎(jiǎng)金則占了全年收入的半壁江山，這樣的設(shè)定是否合理？為什么會(huì)有這樣的設(shè)定？我們不妨來(lái)討論一下。

營(yíng)銷部門(mén)一般以基本工資為主，這樣就避免了他們的過(guò)大壓力以及急功近利的思維，更有可能嚴(yán)格遵守合規(guī)部門(mén)的要求。筆者認(rèn)為，外企的這種設(shè)定還是比較合理的，不僅僅制定短期策略，也有長(zhǎng)期的考量，國(guó)外制藥公司擁有比較成熟的制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的體系。有些國(guó)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理類似銷售的角色，更看重短期的銷售收入，從來(lái)沒(méi)有想過(guò)幾年后怎么辦。當(dāng)然，這個(gè)行為主要由其激勵(lì)制度決定，如果把底薪減少，以獎(jiǎng)金為主要收入，就會(huì)激勵(lì)經(jīng)理們只看業(yè)績(jī)而不顧其他。

最近幾年，眾多跨國(guó)公司因?yàn)樯虡I(yè)賄賂或適應(yīng)癥標(biāo)簽外推廣被罰重金（以GSK的30億美元領(lǐng)銜，甚至GSK美國(guó)取消了代表的獎(jiǎng)金激勵(lì)，改為工資型代表），外企的合規(guī)部門(mén)在公司的影響力越來(lái)越大，他們不能決定你做什么，但是可以決定哪些是你不能做的，以避免出現(xiàn)得不償失的狀況。同時(shí)，企業(yè)高管在某個(gè)國(guó)家也就只有3~5年的任期，沒(méi)人希望在自己任上出現(xiàn)這種丑聞，寧愿完不成指標(biāo)，也不能因?yàn)椴缓弦?guī)而被FDA罰款。再說(shuō)，目前外企在中國(guó)的銷售普遍占全球銷售額的比例都不高，比如輝瑞2011年在中國(guó)的銷售額只占其全球業(yè)績(jī)的2%~3%，所以外企在華的規(guī)范程度不斷提高，很多外企都限制了推廣形式，導(dǎo)致銷售下滑，市場(chǎng)份額被不那么正規(guī)軍的仿制藥搶掉不少。

用激勵(lì)提高忠誠(chéng)度

銷售們更多依賴業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)金成了他們的主要收入來(lái)源，也產(chǎn)生了很多銷售神話，比如有銷售因?yàn)闃O其出色的業(yè)績(jī)?nèi)〉昧?位數(shù)的獎(jiǎng)金。GSK等公司被罰款后，不少公司如阿斯利康增加了銷售的底薪，以避免他們因?yàn)榻?jīng)濟(jì)原因鋌而走險(xiǎn)。隨著合規(guī)部門(mén)的強(qiáng)勢(shì)介入，銷售的自由活動(dòng)空間必然減少，甚至有公司高管認(rèn)為，頂級(jí)銷售必然存在合規(guī)性問(wèn)題，通過(guò)打壓這些頂級(jí)銷售代表向其他代表傳遞信號(hào)：“你們要規(guī)范，不要為了成為頂級(jí)銷售而給公司帶來(lái)麻煩。”問(wèn)題是，現(xiàn)在各國(guó)都在減少或控制醫(yī)療費(fèi)用的預(yù)算，蛋糕的大小是一定的，大家的競(jìng)爭(zhēng)必然更趨激烈和直接，在眾多創(chuàng)新化的營(yíng)銷手段經(jīng)常被合規(guī)部門(mén)禁止的今天，我們要實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的通道其實(shí)越來(lái)越窄。過(guò)去10年與1980~2000年相比，制藥公司的研發(fā)成功率大大降低，公司的增長(zhǎng)缺少有效引擎，面對(duì)性價(jià)比更高的仿制藥，日子可謂艱難得很。

不難理解營(yíng)銷部門(mén)、銷售部門(mén)精英在制定和實(shí)現(xiàn)策略時(shí)的重要性，公司當(dāng)然希望他們能長(zhǎng)期服務(wù)，而不是頻繁跳槽，這個(gè)挑戰(zhàn)就是人才的流動(dòng)率。中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)持續(xù)20%~30%的增長(zhǎng)，也滋生了跳槽率的上升，特別是外企，眾多國(guó)外公司為員工設(shè)立了一些溫和穩(wěn)定的激勵(lì)措施以增加員工的忠誠(chéng)度，比如做滿幾年有什么獎(jiǎng)勵(lì)，或者每個(gè)月公司補(bǔ)貼4金，或者新員工前幾年有特別獎(jiǎng)勵(lì)，或者每個(gè)月有房貼等等，不一而足。這些措施當(dāng)然有助于員工忠誠(chéng)度的增加，然而效果如何，就只有各家自己知道了。

總而言之，未來(lái)5年，國(guó)外公司在合規(guī)方面必然會(huì)更加嚴(yán)謹(jǐn)，同時(shí)由于研發(fā)乏力，不見(jiàn)得會(huì)進(jìn)行激進(jìn)的擴(kuò)張。國(guó)內(nèi)公司應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)，做好向正規(guī)化過(guò)渡的階段，而不僅僅是關(guān)注短期利益，價(jià)格以及渠道的優(yōu)勢(shì)不見(jiàn)得能幫助國(guó)內(nèi)公司持續(xù)盈利，要做百年老店，還是要有規(guī)劃地走好每一步，只有這樣才有機(jī)會(huì)到國(guó)際市場(chǎng)參與不同規(guī)則下的競(jìng)爭(zhēng)。

價(jià)格以及渠道的優(yōu)勢(shì)不見(jiàn)得能幫助國(guó)內(nèi)公司持續(xù)盈利，要做百年老店，還是要有規(guī)劃地向正規(guī)化過(guò)渡，只有這樣才有機(jī)會(huì)到國(guó)際市場(chǎng)參與不同規(guī)則下的競(jìng)爭(zhēng)。