“藥妝店”的雛形出現(xiàn)于20世紀初的美國，是在醫(yī)藥分業(yè)制度背景下從傳統(tǒng)藥店轉型而來。在日本，凡是有化妝品銷售的藥店都可稱為藥妝店，藥妝已經發(fā)展成為零售業(yè)的四大支柱業(yè)態(tài)之一；在臺灣和香港，藥妝店更像個人護理用品店，只不過在店內都有藥品專柜；歐美國家，幾乎每家超市都有獨立的一塊區(qū)域經營藥妝商品，并且大部分是24小時營業(yè)的。據(jù)統(tǒng)計，在藥妝頗為興盛的這些國家和地區(qū)，藥店的化妝品銷售比例占到了整個化妝品行業(yè)的30%。而日前，中國內地的藥妝店更多參考臺灣的模式，經營者幾乎都是藥品零售商，即在原來出售的藥品種類之外增加了化妝品類別。

2011年5月，《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015年）》明確指出，鼓勵藥品零售企業(yè)開展藥妝、保健品、醫(yī)療器械銷售和健康服務等多元化經營。由此，藥店轉型“藥妝店”的熱潮掀起。隨后，老百姓大藥房將其2000平方米的長沙東塘店變身為藥妝店，海王星辰也再度試水藥妝概念，在深圳寶安開出新店。與此同時，整個2011年，第一醫(yī)藥更是開出了10家健康加芬藥妝店，其中一半為對原有的藥店進行模式嫁接。數(shù)據(jù)顯示，在深圳和廣州，80%左右的藥店都開始進行化妝品的銷售。

在如此聲勢浩大的熱潮影響下，藥妝店的前景無疑使諸多亟待轉型的傳統(tǒng)藥店熱血沸騰。但在先行者的嘗試中，變身“藥妝店”也存在諸多風險，盲目變身很可能一無所得。

不成熟的供應鏈

供應鏈問題是制約國內傳統(tǒng)藥店向藥妝店轉型的一大瓶頸。不可否認，因為起步較晚，國內市場藥妝產品的消費氛圍還很欠缺，供應商的積極性不高，產品質量也良莠不齊，而為了解決這一問題，不少藥店都將眼光瞄向了日本及歐美，試圖建立“跨國供應鏈”。然而，“跨國供應鏈”的培養(yǎng)是一項耗時、耗力、耗資金的大工程，對于單個的藥店系統(tǒng)來說很難實現(xiàn)。

供應鏈的不完備也造成了國內藥店藥妝產品線單一的硬傷。雖然目前不少國內企業(yè)也在推出自己的化妝品品牌，如馬應龍、片仔癀、同仁堂等，但大多數(shù)藥企都僅有單品，而沒有形成完整的產品線，遠無法滿足藥妝店商品種類過萬的鋪貨需求。而如果曲線補給，完全依靠進口商品，審批和高額關稅則是兩道必須跨越的檻，如此便失去了性價比優(yōu)勢。因此，同質化競爭無可避免。

而相較之下，藥妝店發(fā)達的日本的狀況則截然不同。在供應鏈方面，日本本土的化妝品品牌眾多，品種更是多種多樣。這種本土產品優(yōu)勢也為其傳統(tǒng)藥店轉型提供了便利。

模糊的定位

眾所周知，藥店的消費主體是年齡在40-60歲的中老年消費者，而藥妝店的主流消費人群年齡在20-30歲間，覆蓋人群年齡為15-35歲。由此，一個很明顯的問題是，藥店在變身藥妝店的過程中，其消費群體必然發(fā)生改變。

而就目前來看，很多傳統(tǒng)藥店在轉型的過程中僅是在藥店中擺放藥妝，以期望用藥品的客流量來帶動藥妝的客流量，并使消費者在選購藥品的同時得到專業(yè)的美麗服務，但事實卻是目標消費者根本不買賬。此外，在我國，消費者到藥店購買藥品一直是一種剛性需求，即只要遇到疾病才會想起到藥店去買藥，而想要由消費者購買剛性需求產品過渡到購買剛性需求產品和健康美麗產品，目前還是“童話”。

對此，業(yè)內專家李秉彧認為，藥店要想使“童話”變成現(xiàn)實，實現(xiàn)途徑有二：一是上下游一起做大市場，共同投入資源教育消費者，并通過各種營銷手段改變消費者購買習慣；二是另起爐灶，花費巨額資金另建品牌零售店，通過重新的CI、VI設計定位自己的市場位置，而不是利用原有的品牌效應來簡單吸引新的消費群體。

錯位的經營

在上述問題之外，運營管理上的作為也是藥店轉型藥妝店之后所遇到的主要障礙之一。

因為轉型缺少足夠的積淀，目前很多企業(yè)僅是將經營藥品的思維用在經營藥妝店上，并使用熟練于藥品經營的團隊。但事實上，這部分人很容易在一開始就犯下錯誤，比如在商品采購環(huán)節(jié)，多數(shù)采購人員都會將采購關注焦點集中在毛利率上，毛利率高的藥妝品優(yōu)先采購，毛利率低的藥妝品不采購或者勉強采購。但事實上，這種采購思維并不適用于藥妝。

此外，雖然藥品與藥妝僅一字之差，但從實質上來說，它們卻是截然不同的兩種東西，因此，更專業(yè)的人員也是藥妝店必須具備的。同時，這種多元化的經營也在考驗著企業(yè)的管理能力，需要管理者將不同業(yè)態(tài)形式相融合從而發(fā)揮出其內在的潛力。