邵氏理論21：站在高手對立面，才能做“高手”

“一流的企業(yè)制標(biāo)準(zhǔn)”這是一個在營銷界被以訛傳訛久了的、被好多營銷人士奉為圭皋的魔咒，然而事實上這是一個誤區(qū)，它產(chǎn)生的最大作用就是讓許多企業(yè)困惑于此魔咒中而不能自拔。然而，就有那么一些像邵珠富一樣不信邪的策劃人，硬生生地拋棄了此理論的羈絆和束縛，在幫助企業(yè)策劃時站在了一流企業(yè)的對立面，卻發(fā)現(xiàn)眼前的情景讓他們豁然開朗。

當(dāng)百事可樂剛剛誕生的時候，可口可樂已經(jīng)在市場上浸潤了多年，且表現(xiàn)得相當(dāng)成熟和穩(wěn)健，所以百事可樂認(rèn)為它只要向高手學(xué)習(xí)，自己也會成為高手的，而它唯一的做法就是“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)，模仿、模仿再模仿”，學(xué)習(xí)、模仿和借鑒可口可樂的做法。然而消費(fèi)者并不買他們的賬，消費(fèi)者并不認(rèn)為他們需要一個和可口可樂一模一樣的可樂，所以無論百事怎么努力，他們還是賣不動，甚至一度五次跪求對方收購而不得。直到后來，百事可樂找到了一個像邵珠富這樣不信邪的策劃人，針對可口可樂“傳統(tǒng)的”“經(jīng)典的”可樂的形象，直擊其“弱點(diǎn)”和軟肋，推出了“年輕的”“運(yùn)動的”新可樂形象，并聘請一些朝氣蓬勃的運(yùn)動員作形象代言人，定位于“新一代的可樂”，以區(qū)別于可口可樂“老一代可樂”的定位，結(jié)果一下子吸引了更多年輕的消費(fèi)者。

 在這方面，相聲演員郭德剛也正是靠著站在“著名相聲演員”的對立面，靠“非”法營銷的技巧和手段，成為了“非著名相聲演員”而一舉成功了的。

類似的還有“七喜”的非可樂的定位等。

從營銷規(guī)律上講，任何一個企業(yè)都“需要”有一個旗鼓相當(dāng)?shù)?ldquo;對手”來共同開拓和做大一個行業(yè)或市場：如眾所周知的麥當(dāng)勞和肯德基，上面提到過的可口可樂和百事可樂，日用化工品方向的聯(lián)合利華和寶潔，酒水方面之茅臺和五糧液的白酒之爭、雪花啤酒和青島啤酒的啤酒之爭、黃金酒和白金酒的保健酒之爭，牛奶方面的蒙牛和伊犁，家電連鎖機(jī)構(gòu)方面的國美和蘇寧，涼茶方面的王老吉和和其正，國家方面的蘇聯(lián)和美國等。而沒有了對手的企業(yè)和行業(yè)是很難做大做強(qiáng)的，當(dāng)年美國是靠著和世界第一的英國打架打出來的，美國打敗了世界第一自己也就成了世界第一，后來又是和蘇聯(lián)打，形成美蘇爭霸的局面，但后來蘇聯(lián)解體，美國沒有了對手，國力也就日漸衰弱下來。

當(dāng)然力量不對等的對手之間的搏擊，從營銷的角度講，贏家往往是“弱者”而不是“強(qiáng)者”，正如讓邵珠富和泰森博弈一樣，從提高知名度、影響力和美譽(yù)度的角度來講，贏家是“邵珠富”而不是“泰森”一樣。所以當(dāng)五糧液曾經(jīng)欲訴七糧液侵權(quán)的時候，我曾經(jīng)寫過一篇文章《五糧液不妨學(xué)學(xué)獅子思維》，后來他們總部的相關(guān)人士看到了我的這篇文章后，安排專人與我聯(lián)系，感謝我的提醒。

是啊，對面跑來一只瘋狗，獅子趕快敦促小獅子躲到一邊去，小獅子非常不解，問：“難道我們還怕一只狗嗎？”獅子問：“我們?nèi)绻蜈A了，對我們有什么好處呢？”小獅子想了想：“沒有，對方只是一條狗而已。”“那如果我們一不小心被瘋狗給咬了一口呢？”“那肯定很倒霉。”“所以嘛……”小獅子一下子明白了，道理就是這么簡單。

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