近20年來，我在操盤多家大型制藥企業(yè)經驗的基礎上提煉出靶向營銷理論，它的核心是以最專業(yè)的方式（細分產品線），經過最少的環(huán)節(jié)（組織架構扁平化），使營銷人員以最大的激情（考核倒逼機制）、最大范圍（密集經營）地將產品銷售到終端客戶（靶點），實現(xiàn)低成本擴張、廣種薄收、東方不亮西方亮?！　?/p>

細分產品線　　

所謂“細分產品線”即將處于不同生命周期、不同治療領域和不同競爭程度的產品按其不同經營模式分別由不同的專業(yè)營銷團隊經營。

比如可將投放市場不久、同類產品批文較少（如5個之內）、操作空間較大的品種（如頭孢替安粉針）按“新藥”模式經營，即自建隊伍精耕細作，占領中高端醫(yī)院，獲取相應的利潤，組建并鍛煉營銷團隊；將投放市場已有一段時間、有一定數(shù)量的同類產品、但還有一定操作空間的品種即“半新藥”（如頭孢地嗪粉針）進行全國招商，在有限的時間（產品生命周期）內，充分借用別人成熟的渠道，迅速進入中高端醫(yī)院；投放市場時間很長、競爭產品很多、已無操作空間的品種（如頭孢曲松鈉粉針），按“普藥”運作模式經營，即合理布局一、二、三級立體客戶網(wǎng)絡，輔以調撥、分銷和終端促銷等方式，憑借公司品牌的知名度和美譽度、產品的質量和成本以及完善的售后服務等優(yōu)勢迅速占領第三終端市場以擴大銷量。

國內很多企業(yè)將新藥、半新藥、普藥交由一支營銷團隊經營，經營模式不專業(yè)，造成了產品資源的浪費?！　?/p>

組織架構扁平化　　

營銷組織架構扁平化是將通常的多級（如營銷總監(jiān)、大區(qū)經理、辦事處經理、醫(yī)藥主管和醫(yī)藥代表等）精簡為三級（如普藥），取消大區(qū)和主管兩個層級，由營銷總監(jiān)直接管理辦事處經理，辦事處經理直接管理醫(yī)藥代表。將類似超期回款罰息、退換貨處罰、市場開發(fā)、終端促銷等盡量歸納成統(tǒng)一的銷售政策，交由公司總部財務部、管理部、市場部和客戶服務部等后勤管理部門統(tǒng)一照章辦理，減少特批和內耗，加快各個環(huán)節(jié)的流速，提高工作效率。

在籌建初期，一個營銷總監(jiān)管理五、六個人很累，因為公司剛籌建，市場部、管理部和客戶服務部尚未建立，營銷總監(jiān)既無助手、又無制度可依賴，凡事都要憑經驗和一線討論制定，如果每個人每天給總監(jiān)打3個電話，每個電話20分鐘，這五、六個人的電話就會占用營銷總監(jiān)6個小時的時間。

公司運作一段時間后，各項制度和總部服務部門均已完善，原來由營銷總監(jiān)親自處理的眾多個案均可交由總部照章辦理，營銷總監(jiān)僅僅處理制度未包含的個性及應急事件，工作效率及管理的人數(shù)都大大提高。假如每個人每周僅向營銷總監(jiān)打3次電話，每次僅為5分鐘，營銷總監(jiān)每天仍保持6小時的通話時間，管理的人數(shù)將提高為120人?！　?/p>

密集經營　　

密集經營是參照我國在經濟管理中的直管市思想，在所有省會城市、副省級城市、各省的區(qū)域中心城市和百強縣的前10個縣均派駐銷售人員，以最大限度地增加市場覆蓋率和利潤核算點。當然，規(guī)模較小的企業(yè)不一定要如此密集，但在其優(yōu)勢區(qū)域的經營仍可由地級市延伸到縣。

我們的低成本擴張是集中企業(yè)資源服務于客戶銷售核心業(yè)務，盡量減少內部成本支出，如辦事處固定設施（車輛、復印機、豪華辦公桌椅等）的投入和銷售人員的固定支出，改以較高提成吸引外界營銷精英加盟，減少公司負擔，實現(xiàn)快速銷售。

在搭建營銷網(wǎng)絡初期，甚至可取消給辦事處配備的車輛、豪華辦公設備和高檔寫字樓等配備，而是在大的醫(yī)藥商業(yè)（普藥公司）和大醫(yī)院（新藥公司）附近設點，最好租用醫(yī)藥公司的辦公室或民房辦公，僅配備電話、傳真等簡單的設備，使辦事處很快自負盈虧，憑銷售業(yè)績實現(xiàn)發(fā)展?！　?/p>

考核倒逼　　

營銷需要最大限度地調動每一個業(yè)務人員的主觀能動性?？己说贡凭褪窃趪栏耦A算、嚴格考核、合理分配指標的前提下，在給銷售人員總薪酬不變的前提下，盡量降低固定支出，相應提高提成比例，減少了過程管理，提高了結果導向和銷售人員的積極性和風險意識，促進銷量上升。

比如大區(qū)經理的底薪為6500元（3000元由總部打分考核，3500元為固定工資），結果業(yè)務員為了3000元的總部考核拿到高分而向總部人員獻媚，弱化了對客戶的維護和公關。如果將大區(qū)經理的底薪降到2000元且不考核，余下的4500元底薪和指標掛鉤變成提成系數(shù)，大區(qū)經理就會把精力放在對客戶的維護和公關上，整體銷售將明顯改善。