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龍頭企業(yè)再成長(zhǎng)的三大誤區(qū)

2012-01-18 16:46 來源:中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷聯(lián)盟 作者:婁向鵬 點(diǎn)擊:

核心提示:在許多人看來,成為行業(yè)龍頭企業(yè)應(yīng)該算是功成名就了,但是許多曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè),正是在這個(gè)位置或者大致相同的位置上走向衰落的。難道是企業(yè)長(zhǎng)身體的模式與企業(yè)長(zhǎng)體魄的模式不一樣嗎?

在許多人看來,成為行業(yè)龍頭企業(yè)應(yīng)該算是功成名就了,但是許多曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè),正是在這個(gè)位置或者大致相同的位置上走向衰落的。難道是企業(yè)長(zhǎng)身體的模式與企業(yè)長(zhǎng)體魄的模式不一樣嗎?事情正是這樣。在成為行業(yè)龍頭之后,許多企業(yè)不知道需要新的增長(zhǎng)模式,他們依賴原有路徑改良,左突右沖。結(jié)果,原來在高速發(fā)展過程中積累的掩蓋的矛盾就會(huì)顯露,輕則增長(zhǎng)速度放慢,重則陷入衰退。龍頭企業(yè)再成長(zhǎng)中容易陷入三大誤區(qū):

  誤區(qū)一:用抓機(jī)遇方式做多元化,有限的資源捉襟見肘

  單一品類很難支撐大規(guī)模企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng),多元化是應(yīng)該。但是,用過去抓機(jī)遇方式做多元化,使有限的資源捉襟見肘,結(jié)果,原有的專業(yè)化被削弱,多元化的領(lǐng)域又大而不強(qiáng)。

  中國(guó)的行業(yè)龍頭拜托中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng),他們的成功更多地是抓機(jī)遇的成功。這種成功不是自己太強(qiáng),而是對(duì)手太弱、太慢。在這種市場(chǎng)環(huán)境下,龍頭老大一般也不是專業(yè)化的強(qiáng)者,只是跑在了最前面的,可是自己誤認(rèn)為很強(qiáng)。

  沒有強(qiáng)大的專業(yè)化做根基,到處捕捉機(jī)會(huì),結(jié)合在哪里也沒有優(yōu)勢(shì)。包括中糧集團(tuán)這樣的大企業(yè),旗下各品牌在各自的品類市場(chǎng)完全也沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

  以多元化進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域,就要迅速在這個(gè)領(lǐng)域形成核心競(jìng)爭(zhēng)力,繼而主導(dǎo)這個(gè)領(lǐng)域,否則,到處淘金,到頭來首尾難顧,處處挨打。

  誤區(qū)二:緊盯對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略,加劇了同質(zhì)化,害人害己

  “打敗對(duì)手,市場(chǎng)就是自己的”,龍頭企業(yè)在成功后,仍然延續(xù)緊盯對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略,忙跟隨,拼價(jià)格,結(jié)果營(yíng)銷、產(chǎn)品和能力等越來越趨同,企業(yè)看似有規(guī)模而實(shí)質(zhì)上回報(bào)率不足,害人害己。中國(guó)啤酒企業(yè)忙于內(nèi)亂,讓外資啤酒品牌輕松占領(lǐng)了高端市場(chǎng);乳制品行業(yè)每一次內(nèi)亂,都成了洋奶粉漲價(jià)的契機(jī)。

  消費(fèi)者需求是創(chuàng)新的根本源泉,革命性產(chǎn)品總是源于更深層次的需求,甚至是存在其潛意識(shí)中,他們有時(shí)并不知道自己需要什么。當(dāng)你拿出符合他心意的產(chǎn)品時(shí),他說,這正是我想要的。如果蘋果緊盯傳統(tǒng)手機(jī)的話,iphone不會(huì)誕生,市場(chǎng)上只是再多出一款更加結(jié)實(shí)耐用的便宜貨罷了。

  偉大企業(yè)必須擁有大境界、大視野、大胸懷、大格局,以干掉對(duì)手為手段的競(jìng)爭(zhēng)策略能夠影響一時(shí)的消費(fèi)選擇,卻搞不定消費(fèi)者的忠誠(chéng)。龍頭企業(yè)只有再度創(chuàng)新,引領(lǐng)行業(yè),才會(huì)逃脫昔日手機(jī)老大諾基亞被蘋果洗牌的命運(yùn)。

  誤區(qū)三:突擊隊(duì)式管理模式,難以駕馭大規(guī)模陣地戰(zhàn)

  不少企業(yè)家當(dāng)年靠著高度的市場(chǎng)敏感,事必躬親,逐步成為今天的龍頭企業(yè)。其管理模式也是隨之形成,目前主要有家族式、生產(chǎn)式、空降式等,這些以快速發(fā)展為導(dǎo)向的突擊隊(duì)式管理模式,對(duì)小規(guī)模作戰(zhàn)非常高效,但卻不能指揮規(guī)?;堫^企業(yè)的發(fā)展。

  等到企業(yè)度過了高速成長(zhǎng)期,其企業(yè)動(dòng)力越需要來自體系的力量,越是常規(guī)的發(fā)展,越是需要體系的科學(xué)的和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臇|西。一旦失去了高速增長(zhǎng)的掩蓋,各種問題就會(huì)集中爆發(fā)。不久前徐福記賣給雀巢,企業(yè)看似高價(jià)位出手,其實(shí)是管理跟不上規(guī)模發(fā)展,下坡路已隱隱可見。

  曾經(jīng)支撐企業(yè)從小到大的增長(zhǎng)模式,很難支撐龍頭企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng),企業(yè)必須根據(jù)不同的發(fā)展階段對(duì)戰(zhàn)略和模式進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整和系統(tǒng)升級(jí),才能避免誤區(qū),突破發(fā)展瓶頸,實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。

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