管理大師德魯克說：“20世紀最寶貴的是設(shè)備，而21世紀最寶貴的則是人才，任何組織中最稀缺的資源是執(zhí)行任務的人，不是資本。”實際上，每個公司都號稱以人為本。尤其是作為一名記者，著實感覺到了企業(yè)對人才的渴求，但凡遇到藥店領(lǐng)導，他們總不忘叮囑：“**方面，有合適的人，別忘了給我介紹。”

由于藥店行業(yè)快速發(fā)展的階段很短暫，導致人才積累較少，每個企業(yè)都渴望“輸血”，而能“造血”的企業(yè)并不多。中小企業(yè)人的內(nèi)生性不足，寄望于外部“輸血”，就是“需要人就招人”，常常瞄著大企業(yè)去挖角。海王星辰、老百姓大藥房、廣東大參林、云南一心堂等這樣的大企業(yè)具備相對完善的人才培養(yǎng)機制，即便如此，對這些大企業(yè)來說，人才仍然供不應求。他們對中高端人才需求旺盛，近年來空降了不少中高層，但效果普遍差強人意。

我們愈來愈體會到“招不來、用不好，留不住”的痛苦，人力資源日益呈現(xiàn)快餐化，企業(yè)會慢慢變成一片沙漠，不能固沙，招來的人也往往會走，你澆了水，也照樣會流走，吸收不了。

表面上看，我們求賢若渴，但我們真的重視人么？凱洛格（Keylogc）咨詢公司董事合伙人任巍表示：“如果一個公司不是真的以人為本，它的關(guān)鍵點都放在事情上，開會討論的都是商品、營銷，因為它看的是結(jié)果，要的是利潤。但結(jié)果是人帶來的，必須先去關(guān)注人，結(jié)果才會持續(xù)地來。你昨天的好，有可能是昨天市場環(huán)境導致了你的好，并不是真正的好。不關(guān)注人，無法贏得明天。”

據(jù)CAMORE（康顧多）醫(yī)藥連鎖總經(jīng)理張國芳觀察：“國內(nèi)的連鎖企業(yè)大部分仍是中小型企業(yè), 通常, 從單店創(chuàng)業(yè)到20家店, 再成長至50家店, 再向上發(fā)展就碰到瓶頸了, 企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期與早期以運營以及業(yè)務成長為重，不注重人員與組織的發(fā)展，是造成瓶頸的關(guān)鍵因素之一。”

北京智鼎優(yōu)源管理咨詢公司總經(jīng)理張登印說：“一個企業(yè)經(jīng)營超過3年，就要重視人，在人才的選用預留各方面，要下足功夫。”

放眼望去，我們行業(yè)的HR負責人似乎沒有得到應有的重視，HR負責人多是部門經(jīng)理，鮮有總監(jiān)職位，副總更是鳳毛麟角。前通用CEO韋爾奇曾表示：人力資源負責人應當是任何組織中的第二號人物，從CEO的觀點看，人力資源負責人至少應當與CFO平起平坐。

其實，最近本刊一直在談論管理領(lǐng)域的話題，如領(lǐng)導力、戰(zhàn)略定位、可持續(xù)發(fā)展等，這并不跑偏。羅蘭貝格中國區(qū)總裁常博逸曾說：“市場狀況好時，治理水平低下的企業(yè)一樣可以賺錢，管理上的問題會被整個市場增長帶來的業(yè)績所掩蓋，當大潮退去，管理問題就會像暗礁一樣浮出水面，直接導致企業(yè)跌落谷底。”

管理的目標是什么，是充分發(fā)揮和利用每個人的優(yōu)勢和知識。柳傳志所倡導的管理三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。三件事，兩項跟人有關(guān)。毫無疑問，管理的核心在于人。

郭士納在上個世紀90年代帶領(lǐng)半只腳踏入墳墓的IBM走出漩渦，完成漂亮轉(zhuǎn)身。他曾在自傳中說過：“什么是我在IBM任職期間自認為做得最出色的一件事？是打造IBM的領(lǐng)導班子——當我卸任的時候，我的接班人是一個IBM的老員工，而且我們所有主要業(yè)務單位的負責人也必須是IBM的老員工。”

通用的韋爾奇也是如此，他自從離開塑料研究實驗室進入CEO的角色，人員管理就成了他主要的工作。韋爾奇始終認為有關(guān)人員管理的內(nèi)容是自己對通用最大的貢獻。

因此，企業(yè)是否重視人，根本也在于企業(yè)家，尤其是企業(yè)家境界的高低。前IBM戰(zhàn)略首席顧問白立新說：“多數(shù)企業(yè)家是為了結(jié)果去做事情，為了三年之后上市，為了華爾街的報表，就會做許多錯誤的事情。企業(yè)在‘正知’和‘正行’上做文章，正果一定會出現(xiàn)。從因開始，而不是去抓那個果。作為一個企業(yè)家，你可以創(chuàng)造許多的財富，這只是一個結(jié)果，可是企業(yè)原本就是一個修煉的平臺，完成個人修煉，同時幫助大家一起去成就的平臺，通過成就他人來成就自己，不是把他人變成給我做事的驢子。”

如今，藥店行業(yè)已經(jīng)進入了大浪淘沙的階段，只有關(guān)注人，一批真正的企業(yè)家才會出現(xiàn)。