從2005年的1億元到目前的4億元， 5年多的時間里昆明貝克諾頓的業(yè)績連翻了4番。如果說，當(dāng)初戴曉暢出任昆明貝克諾頓制藥有限公司（以下簡稱KBN）總經(jīng)理時還帶有“摸著石頭過河”的探索成分，那么，今天的他對于KBN管理的方向和方式都已十分明晰和熟悉。不過，這并不代表可以按部就班地復(fù)制現(xiàn)在的一切，因?yàn)樵诖鲿詴晨磥?，深受政策?dǎo)向影響的醫(yī)藥行業(yè)，依然時刻面臨著挑戰(zhàn)，但也潛在著機(jī)遇，所以，戴曉暢和他的團(tuán)隊(duì)依然一直在路上。

創(chuàng)新“拿來主義”　　

“對研發(fā)的深入理解，可以幫助管理者識別在企業(yè)經(jīng)營中的機(jī)遇和風(fēng)險。”戴曉暢曾赴美國留學(xué)，一去就是8年，主要從事利用體外進(jìn)化技術(shù)開發(fā)可用于生物治療的核酸酶的研究工作，而在回國后出任云南大學(xué)化學(xué)化工學(xué)院博士生導(dǎo)師和教授期間，他也一直繼續(xù)參與研發(fā)工作。盡管是研發(fā)出身，但這并不影響他管理天賦的發(fā)揮。在戴曉暢看來，管理其實(shí)也是一個研究的過程：首先是診斷問題，然后找到解決的方案，再設(shè)想自己認(rèn)為正確的解決方案去實(shí)施，最后檢驗(yàn)?zāi)愕慕?jīng)營結(jié)果，本質(zhì)上和研究并沒有區(qū)別。

盡管身兼多職，既是云南大學(xué)的博生導(dǎo)師，也是KBN的總經(jīng)理，但戴曉暢都能將每一個角色做好，并且相互促進(jìn)。

對于企業(yè)的常青法則，戴曉暢有著自己獨(dú)特而實(shí)在的見解，他認(rèn)為，一家制藥企業(yè)要能在長期的競爭中生存、發(fā)展，必須要在三個方面的至少一項(xiàng)做到領(lǐng)先，在其余兩項(xiàng)上達(dá)到平均水平。這三個方面是：產(chǎn)品、營銷、運(yùn)營。

然而，產(chǎn)品的領(lǐng)先性在很大程度上是由研發(fā)決定的，這也是世界各大跨國企業(yè)的根本優(yōu)勢所在。鑒于中國企業(yè)在認(rèn)知、人才、資金上的巨大差距，總體而言，近期內(nèi)中國企業(yè)和世界制藥巨頭在研發(fā)上的差距很難逆轉(zhuǎn)。

而作為研發(fā)出身的戴曉暢，對獲得領(lǐng)先產(chǎn)品卻情有獨(dú)鐘。因此，這就決定了KBN只能另覓捷徑，即通過和研發(fā)機(jī)構(gòu)的合作，以技術(shù)轉(zhuǎn)讓的方式引進(jìn)新品種，或者通過代理，引進(jìn)國際上一些優(yōu)秀制藥企業(yè)的好產(chǎn)品。

KBN是由昆明制藥集團(tuán)股份有限公司和以色列梯瓦公司共同控股的中外合資公司。從其目前生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品來看，幾乎都來自國外，從原料到成品，如享有單獨(dú)定價權(quán)的阿莫西林，其原料是來自于進(jìn)口的高純度原料；而治療中老年骨質(zhì)疏松的阿法迪三系列產(chǎn)品是由TEVA公司生產(chǎn)、KBN分裝銷售的原研藥品。

利用合資優(yōu)勢和商業(yè)平臺，KBN不僅與TEVA公司合作，而且還與日本生化學(xué)工業(yè)株式會社等世界著名制藥公司合作，不斷引進(jìn)和代理國際知名品牌藥品。KBN已連續(xù)10年被評為云南省先進(jìn)外商投資企業(yè)。

近幾年，KBN所實(shí)現(xiàn)的從1億元到4億元的突破，很大程度上得益于KBN通過“拿來主義”方式所獲得的領(lǐng)先產(chǎn)品。目前貝克諾頓主要形成了3大優(yōu)勢產(chǎn)品線，包括抗生素類、骨科類以及兒科類。“接下來，我們?nèi)詴默F(xiàn)有的三大優(yōu)勢領(lǐng)域引進(jìn)相關(guān)的最適合中國市場的好藥。”戴曉暢透露，如去年就引進(jìn)了抗感染類的原研藥舒美特（阿奇霉素），未來在老年性關(guān)節(jié)炎以及腎科方面也將有新產(chǎn)品引進(jìn)的意向。

戴曉暢接手KBN后，亦利用自己在研發(fā)上的資源，啟動了KBN研發(fā)創(chuàng)新的步伐，從10年前只仿制市場適銷品種到近3年的仿創(chuàng)結(jié)合。“我們的成果要么在實(shí)驗(yàn)室里，要么就還在申報中。”雖然沒有最終修成正果，但KBN卻發(fā)現(xiàn)了多個獨(dú)具特色、獨(dú)占產(chǎn)權(quán)的新藥苗頭。

 將營銷發(fā)揮到極致　　

有了領(lǐng)先的產(chǎn)品，剩下的營銷和運(yùn)營就成了目前戴曉暢最需要花費(fèi)心思的地方。因?yàn)橐粋€有著卓越營銷能力的企業(yè)，可據(jù)此反過來改善自身獲取領(lǐng)先產(chǎn)品的能力。

目前，很多跨國企業(yè)在中國都有自己的營銷隊(duì)伍，只有少部分專注于某個領(lǐng)域的企業(yè)才會在中國尋求一些好的代理商。作為合資企業(yè)，KBN也希望可以成為這部分跨國企業(yè)進(jìn)軍中國市場的跳板。

而KBN較早地采用了學(xué)術(shù)推廣模式，已體現(xiàn)出較強(qiáng)的市場開拓能力。KBN在過去正是憑借這種良好的營銷能力獲得了目前的兩個主力品種：阿法迪三和阿爾治。不過，若以國際一流的企業(yè)作為標(biāo)準(zhǔn)，KBN目前的營銷能力還稱不上優(yōu)秀，還有很大的提升空間。

對研發(fā)有著特殊偏好的戴曉暢，雖然表面溫文爾雅，但骨子里對創(chuàng)新的癡愛卻已接近狂熱。這種狂熱從研發(fā)延續(xù)到經(jīng)營，就是要把簡單的事情做好、做透，直至令之變?yōu)橄∮?。看似很簡單，但其?shí)很難。而他的這種管理理念，正是來自于2001年諾貝爾化學(xué)獎獲得者、美國斯克利普斯研究所的Barry Sharpless教授。Sharpless把漁夫分為兩類：一類是以所釣的魚的多少來衡量自己的成果，另一類是以所釣的魚的重量論成敗。而Sharpless卻與這兩類漁夫不一樣，他只喜歡釣?zāi)切┫∮衅贩N的魚。

深受Sharpless這種“漁夫”偏好的影響，近幾年，戴曉暢以及他的團(tuán)隊(duì)一直在做的事情，就是推進(jìn)品牌營銷，把手頭的幾個產(chǎn)品做透，并使之成為稀有品種。

 然而，包括單獨(dú)定價的原研藥在內(nèi)，目前我國藥品的降價步伐正在不斷加快。而今年以來，對抗生素產(chǎn)品的限用政策也已啟動，因此，對于以抗生素為主打產(chǎn)品的KBN而言，則更考驗(yàn)其經(jīng)營模式。“未來的利潤預(yù)期肯定會越來越差，企業(yè)的營銷必須要適應(yīng)這種降價趨勢，除了積極開拓國外市場外，藥品在不同的價格區(qū)間也可以有不同的推廣模式。”對于這種降價預(yù)期，戴曉暢似乎早已有心理準(zhǔn)備。

因此，KBN從去年開始就已加快了對第三終端市場深度開發(fā)的步伐，組建廣闊市場推廣部與全國各地不同的分銷商合作，快速下沉資源。

而在創(chuàng)新營銷思路的同時，KBN的運(yùn)營創(chuàng)新也在同步進(jìn)行。接下來，戴曉暢希望通過更有效的資源投放和員工培訓(xùn)，低成本地傳播KBN的產(chǎn)品知識，達(dá)到經(jīng)營更加有效的效果，彌補(bǔ)降價帶來的利潤損失。

 對研發(fā)有著特殊偏好的戴曉暢，雖然表面溫文爾雅，但骨子里對創(chuàng)新的癡愛已接近狂熱。這種狂熱從研發(fā)延續(xù)到經(jīng)營，就是要把簡單的事情做好、做透，直至令之變?yōu)橄∮?。近幾年，戴曉暢以及他的團(tuán)隊(duì)一直在做的事情，就是推進(jìn)品牌營銷，把手頭的幾個產(chǎn)品做透，并使之成為稀有品種。