前言：

　　毛澤東同志曾經(jīng)指出，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任主要有兩條：一是出主意；二是用干部。用干部指的就是人才選用使用問(wèn)題。在國(guó)外還有一種說(shuō)法，領(lǐng)導(dǎo)者的工作，十分之七的時(shí)間是在考慮選人用人?？梢?jiàn)選人用人對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者是多么重要。在市場(chǎng)中做為優(yōu)秀經(jīng)理管理的對(duì)象是人，所有的工作任務(wù)也都要靠人來(lái)完成，所以，管理成敗的關(guān)鍵，也就在于選人用人上。

　　企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的因素很多，但究其根本，可以從兩個(gè)指標(biāo)加以評(píng)鑒：一是人才的量，二是擁有人才之后的整合力量。成功的企業(yè)為什么成功，失敗的企業(yè)為什么失敗，差別之處就在于以上兩要件是否擁有優(yōu)勢(shì)。所謂企業(yè)成也在人，敗也在人，不過(guò)如此。什么人不跳槽？什么人潛力大？什么人能力強(qiáng)？什么人最可靠？教會(huì)火雞爬樹(shù)，不如找來(lái)松鼠！會(huì)用人不如會(huì)挑人，用好人不如挑對(duì)人！一分鐘識(shí)人選人，為企業(yè)迎進(jìn)精兵良將！

　　幣值攀升、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、人才匱乏，中國(guó)企業(yè)已陷入“零和游戲”的競(jìng)爭(zhēng)紅海，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，優(yōu)秀人才是企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵，那么，如何甄選優(yōu)秀人才，為企業(yè)打造中流砥柱？人才是組織的核心。對(duì)組織的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，尋才、選才、育才、用才和成才絕對(duì)是其最重要的一項(xiàng)任務(wù)。我們生活在一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，要想在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟、并推動(dòng)企業(yè)前行，就必須在人才爭(zhēng)奪的戰(zhàn)爭(zhēng)中勝出。你曾經(jīng)試驗(yàn)過(guò)許多甄選人才方面的原則，但效果總是不盡如人意；你覺(jué)得是自己的理解出了問(wèn)題，卻從沒(méi)想過(guò)這些被你奉為“圣經(jīng)”的原則，可能根本上就是錯(cuò)誤的。

　　企管專家譚小芳老師了解到，對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，人才決策既艱難，又費(fèi)時(shí)，而且風(fēng)險(xiǎn)極高。一方面人人都意識(shí)到人才決策的重要性，另一方面又缺乏系統(tǒng)而實(shí)用的教育、培訓(xùn)和資源。知名企管專家譚小芳老師的經(jīng)典培訓(xùn)課程《領(lǐng)導(dǎo)選人技巧》中——深入探討“甄選面談”的成敗關(guān)鍵，幫助企業(yè)打開(kāi)人才甄選工作的瓶頸，有效解決企業(yè)缺工缺干問(wèn)題。

　　毛澤東同志曾經(jīng)指出，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任主要有兩條：一是出主意；二是用干部。用干部指的就是人才選用使用問(wèn)題。在國(guó)外還有一種說(shuō)法，領(lǐng)導(dǎo)者的工作，十分之七的時(shí)間是在考慮選人用人?？梢?jiàn)選人用人對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者是多么重要。在市場(chǎng)中做為優(yōu)秀經(jīng)理管理的對(duì)象是人，所有的工作任務(wù)也都要靠人來(lái)完成，所以，管理成敗的關(guān)鍵，也就在于選人用人上。所以，領(lǐng)導(dǎo)選人之道，博大精深，是所有想在領(lǐng)導(dǎo)職位上呆得長(zhǎng)久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事業(yè)的人必須練就的本事。運(yùn)用之妙，存乎一心。作為領(lǐng)導(dǎo)者，周旋于各色人等之間，必須精于揣摩人性、把握人心，正確識(shí)人、擇人、用人，為自己成就大事打下堅(jiān)實(shí)的人力基礎(chǔ)。

　　企管專家譚小芳老師了解到，在《將苑—知人性》中，諸葛亮提出了七種考察人才的方法：通過(guò)考察對(duì)是非之事的處理來(lái)看其志向；通過(guò)辯論詰難來(lái)考察其應(yīng)變能力；通過(guò)討計(jì)觀察其見(jiàn)識(shí)；通過(guò)告訴他禍難觀察其是否勇敢；通過(guò)讓其喝醉來(lái)考察本性；通過(guò)誘之以利看其是否廉潔；通過(guò)與其相約看是否守信。除了個(gè)人品質(zhì)外，諸葛亮還提出因職能和特長(zhǎng)而選拔人才，這一點(diǎn)也和現(xiàn)代企業(yè)的人才招聘不謀而合。

　　古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂；任人唯賢則興，任人唯親則衰；用當(dāng)其才則安，用非其才則怨：用當(dāng)其時(shí)則佳，用失其時(shí)則廢；異質(zhì)互補(bǔ)則強(qiáng)，同性相斥則弱”。這就是說(shuō)要根據(jù)崗位的需要來(lái)合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對(duì)基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結(jié)構(gòu)要進(jìn)行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。

　　近段時(shí)間，譚小芳老師為多家私企做管理咨詢和培訓(xùn)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)存在著大量的不稱職者，因人設(shè)崗的情況十分嚴(yán)重，"人才"的選拔也不是依據(jù)人的能力，而是依據(jù)其與領(lǐng)導(dǎo)的親疏遠(yuǎn)近，只有"親才"才是"人才"，它們不重視對(duì)人的培養(yǎng)，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導(dǎo)致組織發(fā)展日益侏儒化。

　　其實(shí)，辯證地看--對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，規(guī)模不大時(shí)，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時(shí)，很多牽涉到組織運(yùn)營(yíng)才智方面的事情，需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計(jì)的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù)，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)造成不可彌補(bǔ)的損害。

　　就拿上周我應(yīng)福建一家民營(yíng)醫(yī)院之邀，為其培訓(xùn)職業(yè)化課程來(lái)說(shuō)，這就是一家由個(gè)體診所發(fā)展成的民營(yíng)醫(yī)院，在規(guī)模上，雖然從"診所"變成了"醫(yī)院"，在身份上，也從"醫(yī)生"變成了"院長(zhǎng)"，但是，在經(jīng)營(yíng)意識(shí)上，依然是小農(nóng)意識(shí)，采用的是家族式管理。通過(guò)兼并、注資改制的醫(yī)院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財(cái)務(wù)、收銀、采購(gòu)、行政等，全是"自己人"?？吹竭@些情況，我不禁感嘆--任人唯賢而不是任人唯親是民營(yíng)醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變的思路，沒(méi)有人才的醫(yī)院是沒(méi)有發(fā)展前途的醫(yī)院，沒(méi)有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢的醫(yī)院。

　　堅(jiān)持"任人唯賢"，反對(duì)"任人唯親"。這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)選拔干部的基本準(zhǔn)則，但是在實(shí)施的過(guò)程中，往往是做不到這一點(diǎn)。為什么呢？有的領(lǐng)導(dǎo)干部擔(dān)心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺(tái)，于是，甚至就產(chǎn)生了一種"排賢"的思想根蒂，而招至身邊的"臣子"并不一定是"賢能之人"。試想想，這種用人制度怎么會(huì)不導(dǎo)致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢？

　　我們常?？吹矫恳粋€(gè)行業(yè)最先發(fā)展起來(lái)的企業(yè)往往在業(yè)界都會(huì)留下“黃埔軍校”的美名。這些企業(yè)無(wú)不遵循著這樣的軌跡：因得人才而發(fā)展，因發(fā)展人才更多，因利益分配不公，導(dǎo)致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。國(guó)內(nèi)企業(yè)想做大做強(qiáng)，能不難嗎？

　　譚小芳老師認(rèn)為--如果說(shuō)私企任人唯親是對(duì)"外人"的不信任，那么部分國(guó)企的如此做法就純粹是私利了。國(guó)營(yíng)企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象，正如一句古話："一朝天子，一朝臣"，好象是不建立起自己的一幫"親信"誓不罷休，不把自己的后路鋪好（包括自己子女今后的出處）不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn)，而是各自為政建起為"將來(lái)"作后盾的"保障"，這種極端自私的行為，危害著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展！

　　我們思考一下：同為中國(guó)人治下的臺(tái)灣企業(yè)，為什么只有彈丸之地的臺(tái)灣，在國(guó)際舞臺(tái)叱咤風(fēng)云的企業(yè)家卻并不少見(jiàn)？因?yàn)樗麄冊(cè)诶娣峙浜陀萌擞^上已經(jīng)做出了巨大的改變。譚小芳老師聽(tīng)說(shuō)——臺(tái)灣的老板如果發(fā)現(xiàn)了打工者中的人才，一定想方設(shè)法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開(kāi)一家新公司，讓其負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會(huì)讓其成為對(duì)手。下面請(qǐng)看一個(gè)案例——沃爾·馬特的內(nèi)部選才

　　認(rèn)同年輕人所取得的成績(jī)，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團(tuán)也是一家求賢若渴的公司。10年來(lái)，沃爾·馬特一直耕耘著國(guó)際市場(chǎng)，如今它不僅成功躋身全球500強(qiáng)行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬(wàn)。公司的用人原則由原來(lái)“獲得、留住、成長(zhǎng)”，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;留住、成長(zhǎng)、獲得”。這不是簡(jiǎn)單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾·馬特用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時(shí)一味地從外部聘用。

　　沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進(jìn)入公司90天內(nèi)的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導(dǎo)師”，同時(shí)，公司還以30天、60天、90天為三個(gè)階段，給新人的進(jìn)步打分。表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工還會(huì)被送到總公司培訓(xùn)。這些未來(lái)的經(jīng)理會(huì)輪流在沃爾·馬特的各個(gè)分公司工作，讓他們面對(duì)更多的挑戰(zhàn)，以達(dá)到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運(yùn)輸部的經(jīng)理開(kāi)始，再調(diào)換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個(gè)單一公司里，卻擁有復(fù)雜的工作經(jīng)歷”。

　　在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長(zhǎng)將是企業(yè)未來(lái)生存的基礎(chǔ)。正如海爾集團(tuán)所說(shuō)的那樣，“小河有水，大河滿”。企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，也是企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值所在。請(qǐng)參考阿里巴巴的案例——

　　阿里巴巴選才就是選擇對(duì)公司的價(jià)值觀有認(rèn)同感的人?？蛻舻谝唬宏P(guān)注客戶的關(guān)注點(diǎn)，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長(zhǎng)；團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂(lè)觀向上；敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。

　　對(duì)進(jìn)來(lái)的員工都給予他們?nèi)龢訓(xùn)|西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關(guān)系；二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個(gè)人手中的股票；三是個(gè)人成長(zhǎng)。第三點(diǎn)是非常重要的，企業(yè)要成長(zhǎng)首先要讓員工成長(zhǎng)，人力資源不是人力總監(jiān)一個(gè)人的事，而是從CEO到每個(gè)員工都要認(rèn)真對(duì)待的事。要讓員工成長(zhǎng)是件很困難的事，需要很長(zhǎng)的一段時(shí)間幫助外面剛進(jìn)來(lái)的員工融入阿里巴巴這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　最后，我們看泰樂(lè)祺軟件的案例——泰樂(lè)祺軟件是一家為大型企業(yè)開(kāi)發(fā)銷售與營(yíng)銷系統(tǒng)的技術(shù)公司。泰樂(lè)祺軟件已經(jīng)擁有1000名雇員，公司的私人股份價(jià)值接近10億美元。公司CEO列曼特的選人策略非常簡(jiǎn)單，就是雇用業(yè)績(jī)“明星”員工。它與微軟競(jìng)爭(zhēng)，在全球招聘最突出的軟件工程師，而且取得了成功。

　　它的員工招聘與發(fā)展計(jì)劃的中心是列曼特大學(xué)，其運(yùn)作模式以GE的科羅頓威爾管理發(fā)展中心為標(biāo)桿。列曼特的父親在GE工作多年，杰克·韋爾奇是列曼特家族非常要好的朋友。通過(guò)他的父親與韋爾奇，列曼特明白增長(zhǎng)目標(biāo)、專業(yè)發(fā)展和工作業(yè)績(jī)等對(duì)公司發(fā)展的影響力，但泰樂(lè)祺采取這些理念有一些限制。為此，泰樂(lè)祺大學(xué)的負(fù)責(zé)人丹妮爾·雷奧斯提出了比科羅頓威爾（1953年，GE以培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)為目的，在紐約州科羅頓威爾開(kāi)辦的企業(yè)內(nèi)部的大學(xué)）更為激進(jìn)的發(fā)展計(jì)劃。

　　列曼特和雷奧斯一起，連續(xù)3個(gè)月來(lái)與泰樂(lè)祺大學(xué)的新學(xué)員從上午8點(diǎn)工作到午夜。安排學(xué)員的“行動(dòng)學(xué)習(xí)”課程是制定泰樂(lè)祺公司的下一代產(chǎn)品。這一計(jì)劃融合了企業(yè)的研發(fā)與員工的個(gè)人發(fā)展，每周一次對(duì)學(xué)員的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。泰樂(lè)祺公司按照15取1的比例從面試人員中錄取正式員工，在每一次的招聘中投入13000美元。然而，任何新員工的價(jià)值或業(yè)績(jī)?cè)?個(gè)月的試用期內(nèi)并不都能體現(xiàn)，6%的新人會(huì)在泰樂(lè)祺大學(xué)的U課程中被淘汰。

　　盡管發(fā)展是泰樂(lè)祺文化的核心，但列曼特并不是不惜一切代價(jià)追求發(fā)展。“如果我們發(fā)現(xiàn)員工隊(duì)伍的質(zhì)量走向較弱時(shí)，我們會(huì)放慢發(fā)展步伐。”列曼特說(shuō)。實(shí)際上，泰樂(lè)祺公司運(yùn)用了很多機(jī)制支持以人才為基礎(chǔ)的發(fā)展戰(zhàn)略。例如，每一個(gè)雇員都必須在企業(yè)內(nèi)有一個(gè)保證人。如果新員工晉級(jí)，保證人會(huì)獲得1000美元的獎(jiǎng)勵(lì)。如果新員工的雇用最后失敗，保證人會(huì)處以4000美元的處罰。大多保證人持有的股票期權(quán)價(jià)值都達(dá)數(shù)百萬(wàn)美元，因此，這4000美元并不足以影響到他們的基本收入。

　　但如果因此被處罰，“感到很嚴(yán)厲，公司員工在一段時(shí)間內(nèi)都會(huì)給我一個(gè)很大的壓力。”一個(gè)曾經(jīng)受罰的管理人員回憶說(shuō)，“我們當(dāng)時(shí)急切想完成目標(biāo)，所以我有些馬虎，雇用了一個(gè)還不成熟的員工，最后他被淘汰了。我再也沒(méi)有做類似的事情了。”像泰樂(lè)祺這樣的機(jī)制可使增長(zhǎng)變得水到渠成。他們被企業(yè)的激情與激勵(lì)推動(dòng)，而且，一旦在企業(yè)內(nèi)立足，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展前景也會(huì)很好。

　　總之，人是復(fù)雜的，組織也是微妙的。如何促進(jìn)人與組織的和諧，如何選對(duì)合適的人，仍需要我們不停地探索、思考，找到相對(duì)有效的解決方法！