到底什么是定位？定位與戰(zhàn)略的關(guān)系如何？重新定位意味著什么？定位雖然被我們經(jīng)常掛在嘴邊，要回答這個(gè)問題還真是需要靜下心來想一想。重新定位其實(shí)也是企業(yè)重新認(rèn)識(shí)自我的過程。當(dāng)你真的遵循定位戰(zhàn)略時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)重新定位非常必要，但要找到適合的著力點(diǎn)，且能忍受重新定位帶來的痛苦，尤其是痛苦方面，比如你需要砍掉一些不必要的投資。

對(duì)于藥店來說，你可能要撤掉一些品類或關(guān)掉一些門店。當(dāng)你全力以赴做一件事情的時(shí)候，你還得抵擋外部的誘惑。有定位才算有戰(zhàn)略定位（Positioning）一詞最早來源于廣告業(yè)界，是由定位之父杰克•特勞特于20世紀(jì)70年代提出的概念，是廣告學(xué)的核心概念之一，其本意是“確定品牌在顧客心智中的位置”，如何在潛在顧客的心智中實(shí)現(xiàn)差異化，是一種注重心智的工作原理。 1980年，競(jìng)爭(zhēng)理論之父邁克•波特將定位引入企業(yè)戰(zhàn)略，作為戰(zhàn)略核心，開創(chuàng)了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。所以一個(gè)企業(yè)并未在顧客心智中占據(jù)一席之地，且并未令顧客覺得你與眾不同，因此你并不能稱之為有戰(zhàn)略的企業(yè)，即便你年年都發(fā)布所謂的新戰(zhàn)略。正略鈞策咨詢公司合伙人陳和午認(rèn)為定位可以理解為一種觀念和思想，一種戰(zhàn)略方向，其意義在于要求企業(yè)必須確立聚焦于消費(fèi)者利益的目標(biāo)方向。定位是戰(zhàn)略的起點(diǎn)，企業(yè)需要在定位的前提下來做出戰(zhàn)略決策；同時(shí)定位也是戰(zhàn)略的終點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略的成敗需要根據(jù)定位目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行判斷。

曾任中國(guó)海王星辰副總裁、現(xiàn)任某大型連鎖藥店副總裁的吳小智則認(rèn)為定位通俗來講就是在對(duì)市場(chǎng)充分調(diào)研與深刻判讀的前提下，對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行清晰的認(rèn)識(shí)與定義，對(duì)自己的未來進(jìn)行準(zhǔn)確的描述與界定。而戰(zhàn)略則是整合內(nèi)外要素，由現(xiàn)狀朝著設(shè)定好的未來努力的過程。定位在企業(yè)戰(zhàn)略中，至少扮演兩個(gè)角色：即確立顧客青睞于你的源點(diǎn)和界定在競(jìng)爭(zhēng)中如何取勝的重點(diǎn)。自我變革須提早中國(guó)首家戰(zhàn)略定位培訓(xùn)機(jī)構(gòu)厚德戰(zhàn)略定位合伙人李宗澄認(rèn)為，定位就是石頭剪子布的游戲，只要市場(chǎng)在變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變，你就必須重新定位。重新定位是調(diào)整人們的認(rèn)知。需要說明的是，調(diào)整并不意味著改變，改變一個(gè)人的心智非常困難，調(diào)整是為了匹配或者適應(yīng)而改變。

據(jù)陳和午分析，藥房所處的市場(chǎng)環(huán)境符合特勞特的3C時(shí)代，“3C”指市場(chǎng)的變化（Change），危機(jī)的發(fā)生（Crisis），競(jìng)爭(zhēng)的需要（Competition）。如果企業(yè)仍然死守原來的定位不放，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可能會(huì)處于非常被動(dòng)的地位，最終喪失自己的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)。吳小智也對(duì)重新定位的趨勢(shì)深表認(rèn)同：“從企業(yè)與行業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展來看，如各自沒有定位，為了生存與發(fā)展，就只能展開價(jià)格大戰(zhàn)、促銷大戰(zhàn)，長(zhǎng)此以往，大家都可能在全面失血中消耗殆盡，傷害的將是整個(gè)行業(yè)，也必將傷到企業(yè)自身。皮之不存，毛將焉附？” 當(dāng)然，連鎖藥店定位明確或重新定位，也只有在經(jīng)歷過一定發(fā)展階段后才能實(shí)現(xiàn)。吳小智如此比喻，企業(yè)定位某種程度上猶如人生定位，只有到不同的人生階段才能明確與豐富：如十八歲才能算成年；“三十而立”時(shí)才能知道自己要什么；“四十不惑”時(shí)才能知道自己不要什么；“五十知天命”時(shí)才知盡人事也須順天命，既要不甘現(xiàn)狀敢于改變，更要順應(yīng)發(fā)展規(guī)律、耐得住寂寞，去持續(xù)提升自我核心能力。

北京雅柏管理顧問公司總經(jīng)理張國(guó)芳則從店數(shù)發(fā)展階段闡述重新定位的必要性：“如果不到30家店，老板一般都在琢磨運(yùn)營(yíng)的事情。到了30家店，老板開始做組織的細(xì)化分工，總部與門店如何協(xié)調(diào)運(yùn)作。如果想達(dá)到100家店或者已經(jīng)達(dá)到100家店，就必須有戰(zhàn)略定位的思考。 “這些企業(yè)不能總指望行業(yè)前十名去做先行者，然后我們?nèi)ジL(fēng)，大多數(shù)企業(yè)不愿意做吃螃蟹的人，怕成先烈。正因?yàn)橛羞@些惰性企業(yè)才造就了那些的成功企業(yè)。生于憂患，死于安樂。” 彼得•德魯克告誡：“我們無法左右變革，只能走在變革前面。除非組織以引導(dǎo)變革為己任，否則任何組織都不能幸免于難，在一日千里的結(jié)構(gòu)性調(diào)整浪潮中，唯一幸免的只有變革領(lǐng)導(dǎo)者。” 找到定位基點(diǎn)凡是能立足的企業(yè)，都存在核心的獨(dú)特性，可以通過回答邁克•波特的幾個(gè)問題辨別自己的獨(dú)特性？

1.我們的哪些產(chǎn)品與服務(wù)最具獨(dú)特性？

2.我們的哪些產(chǎn)品與服務(wù)種類利潤(rùn)最豐富？

 3.我們的哪些顧客感到最滿意？

4.哪些顧客、渠道或購(gòu)物場(chǎng)所提供的利潤(rùn)最豐富？

5.在我們的價(jià)值鏈中，哪些活動(dòng)最與眾不同和富有成效？這獨(dú)特性會(huì)隨著時(shí)間被漸漸掩蓋，必須剝開外殼才能清楚其中的定位。少數(shù)幾個(gè)品類或者用戶群可能占據(jù)了銷售額和利潤(rùn)的大部分，那么，企業(yè)應(yīng)該聚焦于這一獨(dú)特核心，并圍繞它配置運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。根據(jù)邁克•波特的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略定位具體有三個(gè)基點(diǎn)，這三個(gè)基點(diǎn)并不相互排斥，而且經(jīng)常重疊。定位的第一個(gè)基點(diǎn)是，可以基于提供某行業(yè)的某個(gè)子類產(chǎn)品或服務(wù)，基于品類的定位。當(dāng)企業(yè)針對(duì)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，形成獨(dú)特的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)活動(dòng)而提供出最好的特定產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，基于品類的定位就具有經(jīng)濟(jì)上的合理性。定位的第二個(gè)基點(diǎn)是，滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求，基于需求的定位。當(dāng)客戶群各有不同的需求，而一套與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能夠最佳地滿足這些需求時(shí)，基于需求的定位就成立。定位的第三個(gè)基點(diǎn)是，依據(jù)不同的接觸途徑細(xì)分客戶。

雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸他們的最佳運(yùn)營(yíng)活動(dòng)配置具有競(jìng)爭(zhēng)差異性，這就是基于接觸途徑的定位。接觸途徑可以根據(jù)客戶地理位置或客戶規(guī)模來設(shè)定，或者根據(jù)需要一套不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)才能最佳地接觸到顧客的其它因素來設(shè)定。譬如城鎮(zhèn)客戶與農(nóng)村客戶之分，大客戶與小客戶之分。吳小智認(rèn)為藥房重新定位有兩個(gè)基點(diǎn)：一是藥房本身獨(dú)有的健康需求人群，二是藥店所在地能輻射到的便利需求人群。確定好基點(diǎn)后，在決定產(chǎn)品配置時(shí)，在做增加非藥品類選擇時(shí)，功能需求的滿足上應(yīng)該圍繞“大健康”下功夫，價(jià)值需求的滿足上則要圍繞“便利”下功夫。

IBM業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型咨詢合伙人陳力提醒道：“重新定位需要考慮自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)你采購(gòu)、物流、營(yíng)銷能力尚未建立，再去復(fù)制別的品類，成本不會(huì)有優(yōu)勢(shì)，就沒法實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值。”全世界品類與品牌最多的企業(yè)是寶潔公司，但寶潔卻經(jīng)營(yíng)得游刃有余，每個(gè)品類或者品牌都能深入顧客的心智。即便如此，當(dāng)寶潔要去發(fā)展剃須刀品類時(shí)，它沒有選擇直接介入，卻花了500億美金購(gòu)買了年?duì)I業(yè)額不足50億美金的吉列，因?yàn)榧刑觏毜兑呀?jīng)占據(jù)大部分顧客的心智。李宗澄說：“如果你想發(fā)展個(gè)護(hù)用品，請(qǐng)想一想你的競(jìng)爭(zhēng)力是否足以撼動(dòng)屈臣氏在消費(fèi)者心智中的定位呢？” 避免增長(zhǎng)陷阱為什么許多公司沒有定位，為什么管理者回避做出選擇，或者管理者曾經(jīng)做出選擇，現(xiàn)在常常讓定位逐步退化或者模糊不清？邁克•波特認(rèn)為不是來自外部威脅，而是源于企業(yè)內(nèi)部。吳小智贊同大師的觀點(diǎn)：“當(dāng)連鎖藥店重新定位或開始尋找定位時(shí)，必然會(huì)受到外部及內(nèi)部諸多挑戰(zhàn)，外部挑戰(zhàn)主要包括國(guó)家政策變化、市場(chǎng)環(huán)境變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變化等。但重新定位真正挑戰(zhàn)還是來自于企業(yè)內(nèi)部，如何抵住誘惑有所不為。” 當(dāng)一個(gè)企業(yè)深陷增長(zhǎng)誤區(qū)，就更難堅(jiān)守定位。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家米爾頓•弗里德曼說得好：“我們沒有增長(zhǎng)的迫切需要，我們有的是增長(zhǎng)的迫切欲望。” 大型企業(yè)最常見的是15%的年增長(zhǎng)率。《財(cái)富》雜志曾在2000年調(diào)查過150家公司，在當(dāng)時(shí)的過去40年里，每十年只有三四家企業(yè)達(dá)到15%的增長(zhǎng)率。為了保持增長(zhǎng)，你可能喪失原則，失掉焦點(diǎn)。杰克•特勞特的觀點(diǎn)是：“任何情況下，只有專家型和高度聚焦的競(jìng)爭(zhēng)者才是最后贏家。”因?yàn)閷＜倚推髽I(yè)擁有最專業(yè)的品牌能力，表現(xiàn)出的強(qiáng)烈特征能夠很快進(jìn)入顧客的心智，甚至可以成為某個(gè)領(lǐng)域的代名詞。譬如老百姓大藥房是平價(jià)藥房的代名詞，屈臣氏是個(gè)人護(hù)理用品店的代名詞。拿出壯士斷腕的勇氣定位需要取舍，但取舍初看起來會(huì)限制企業(yè)增長(zhǎng)，比如為了一個(gè)顧客群而將其他顧客群排斥在外。大部分管理者在后市不明朗的情況下，還是有一元算一元，入袋為安。邁克•波特指出在這種“毫無取舍”的盲目增長(zhǎng)過程中會(huì)出現(xiàn)折中好前后不一致，將侵蝕企業(yè)最初的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致混亂，破壞組織的積極性與焦點(diǎn)，結(jié)果會(huì)是收入增長(zhǎng)了，利潤(rùn)卻下降了。

目前行業(yè)最大的取舍問題，或許是之前我們提到的業(yè)態(tài)呈現(xiàn)雜亂無章的企業(yè)。上海復(fù)美大藥房副總經(jīng)理陳春華認(rèn)為，這類企業(yè)需要壯士斷腕。“假設(shè)你有300家店，各種業(yè)態(tài)都有，但重新定位后，發(fā)現(xiàn)只有一種業(yè)態(tài)店最適合，其他業(yè)態(tài)的店就要放棄。如果不放棄，最終也只有這一種業(yè)態(tài)能存活，其他的都會(huì)死掉。壯士斷腕是為了以后活得更好，利用你這最適合的業(yè)態(tài)才能達(dá)到3000家店的目標(biāo)。” 壯士斷腕有個(gè)活生生的例子：日本麒麟堂是一家現(xiàn)有300多家藥妝店的連鎖企業(yè)，但其前身是一家傳統(tǒng)連鎖藥房，在1985年，麒麟堂果斷關(guān)掉了其全部的100家傳統(tǒng)藥房，從零開始發(fā)展藥妝店。重新定位也是重塑領(lǐng)導(dǎo)力制定或者重建一個(gè)戰(zhàn)略定位的確是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，尤其對(duì)組織來說，更是個(gè)緩慢的過程。重新定位時(shí)經(jīng)常遇到第一個(gè)障礙是曾經(jīng)的現(xiàn)金牛，新的思想往往會(huì)是在新機(jī)遇的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，有時(shí)容易同舊的業(yè)務(wù)相沖突，于是人們遲遲不愿推進(jìn)新的思想。德魯克稱之為“在昨天的祭壇上屠殺明天的機(jī)會(huì)”。

因此必須倚賴強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者。李宗澄說：“定位不是品牌總監(jiān)或者管理層去做的，必須把握在老板手里，不是與員工商量出來的。老板或者CEO必須親自負(fù)責(zé)，扮演拉拉隊(duì)長(zhǎng)的角色，保持樂觀，不放棄希望。” 然而在許多企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)退化到指揮運(yùn)營(yíng)效益和找生意的地步。其實(shí)，最高領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是各個(gè)職能部門的管家，其核心任務(wù)是戰(zhàn)略，界定并傳播企業(yè)的獨(dú)特定位，做出取舍，在各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立配稱。如果CEO遠(yuǎn)離一線，他很難找到正確的方向，要成為偉大的戰(zhàn)略家，必須從一線市場(chǎng)獲得靈感，從發(fā)生在潛在顧客心智中的營(yíng)銷戰(zhàn)的起伏中獲得啟發(fā)。謙虛的山姆沃爾頓經(jīng)常走訪沃爾瑪分店的一線市場(chǎng)。他甚至?xí)诎胍钩霈F(xiàn)在裝貨的碼頭，跟員工們聊天。實(shí)際上，世界上大部分最偉大的戰(zhàn)略思想家都是從底層做起的。但公司越大，越容易與一線失去聯(lián)系。杰克•特勞特建議：作為CEO要想贏得勝利，必須專注于戰(zhàn)略，關(guān)注你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，及他們?cè)谌藗冃闹侵械膹?qiáng)勢(shì)與弱點(diǎn)，必須找到一個(gè)心智戰(zhàn)場(chǎng)上可行的特異或者差異化概念。