面對新農(nóng)合，社區(qū)醫(yī)療，招標采購，基本醫(yī)保等國家醫(yī)療政策的步伐加快，普藥競爭最終拼的是成本。渠道管理，終端掠奪，公共資源爭奪，銷售團隊建設是決勝的關鍵要素，成本；規(guī)模；質(zhì)量和質(zhì)量標準是決勝的前提。隨著全民醫(yī)保的推進，普藥將是中國百姓的用藥主體。所以企業(yè)要嚴控成本，將有限的銷售資源集中到可控的，投入產(chǎn)出大的局部市場，以盡快的壯大自己。 

　　1. 普藥的客戶戰(zhàn)略 

　　客戶戰(zhàn)略是普藥的核心戰(zhàn)略，20/80的法則在客戶戰(zhàn)略中必須合理運用，一方面可以最大限度的服務客戶，另一方面可以更加有效的使用有限的銷售資源。對現(xiàn)有渠道客戶終端客戶按相應的標準進行梳理，確定出目前的20/80.客戶，采用優(yōu)先服務，增加授信等方式對其重點管理，以利用現(xiàn)有的客戶資源增加產(chǎn)出。同時，關注市場，尋求更多的合適客戶，掠奪市場資源，增加市場份額。 

　　普藥營銷有三種模式：一是自建終端隊伍；二是招商，利用代理商做終端；三是渠道驅(qū)動，利用經(jīng)銷商實現(xiàn)藥品銷售。用那一種模式，沒有定數(shù)，這和企業(yè)的產(chǎn)品，習慣的營銷手段，市場的掌控力度，銷售資源等有關。目前自建終端隊伍的企業(yè)在產(chǎn)品上都較為有優(yōu)勢，如葵花藥業(yè)，憑借優(yōu)勢產(chǎn)品組合，持續(xù)不斷的突出新產(chǎn)品拉動市場。但更多的企業(yè)在終端市場鎩羽而歸，付出大量的成本浪費大量銷售資源不說，更主要的是拖累了企業(yè)，影響了企業(yè)的發(fā)展。利用代理商或經(jīng)銷商做終端，企業(yè)處于被動地位，不能很好的有效的掌控終端市場。 

　　無論用那種模式，我們都要遵循渠道終端金字塔法則，尋找重點終端和渠道，服務與重點終端和渠道。 

　　客戶的選擇非常重要。很多企業(yè)一級經(jīng)銷商數(shù)量偏多,平均經(jīng)銷商銷售規(guī)模不理想，平均經(jīng)銷商銷售規(guī)模小相對容易導致市場秩序管理難度變大,市場價格體系混亂程度及竄貨發(fā)生率增加,客觀影響到渠道成員積極性.沒有明確的經(jīng)銷商類別規(guī)劃:對渠道成員中純銷主導型商業(yè)客戶和調(diào)撥主導型商業(yè)客戶各自所占比例及相對覆蓋區(qū)域沒有很清晰的布局.易導致各區(qū)域人員為了更快速完成任務更多傾向性與調(diào)撥主導型商業(yè)客戶建立更密切業(yè)務往來而忽視與對終端純銷關聯(lián)度更大的純銷客戶的合作.最終會導致對轄區(qū)終端的把控能力降低,渠道內(nèi)部沖突增加.對于各省份經(jīng)銷商數(shù)量沒有合理控制:各區(qū)域經(jīng)銷商數(shù)量控制更多來自于轄區(qū)負責人而缺乏來自年度規(guī)劃中的要求.所有一級經(jīng)銷商均有權利經(jīng)營所有企業(yè)產(chǎn)品,這對于重點產(chǎn)品渠道管理和發(fā)展中產(chǎn)品市場拓展同時進行時布置合適數(shù)量經(jīng)銷商存在矛盾.　 

　　經(jīng)銷商類型： 

　　混合型：既負責向下游商業(yè)的銷售，也負責控制一定區(qū)域的終端，進行純銷 

　　調(diào)撥型：類似配送中心，主要完成向下游商業(yè)的配送 

　　純銷型：完成對終端的直接銷售 

　　滲透型：以滲透康普制藥終端推廣隊伍無法深入的縣級市和農(nóng)村市場為主　　 

　　普藥的銷售目標是基本醫(yī)療市場，農(nóng)村第三終端，自費門診和藥店。這些市場，需求價位較低，客戶群體分散而縱深，終端貢獻度較小，數(shù)據(jù)管理難度大，產(chǎn)品利潤所能承擔的管理半徑有限。目前，渠道驅(qū)動是普藥營銷的有效辦法，這可以彌補中小企業(yè)銷售資源不足的問題，渠道不易過長，1，2級就足夠了。 

　　舉例：　　 

　　2. 普藥銷售團隊 

　　銷售隊伍專業(yè)化是實行普藥營銷策略的關鍵。專業(yè)化是指在人員招聘、管理等方面，堅持選擇優(yōu)秀的高素質(zhì)專業(yè)人才，并定期進行各方面技能的培訓，以便更好的服務大眾，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務，同時，要進行合理的管理，合理的授權，合理的配置。不為客戶服務的人員盡量精簡。建立專業(yè)化營銷隊伍和營銷管理隊伍，形成權責匹配、管控有力、靈活高效的專業(yè)化運營體制。，建立一個從上到下的專業(yè)化營銷隊伍、管理系統(tǒng)、運營體制建立起來，同時通過一系列的營銷策劃，為企業(yè)全年普藥營銷工作奠定基礎。 

　　很多企業(yè)都在強調(diào)營銷需要專業(yè)化，營銷需要由業(yè)務員時代轉(zhuǎn)化到團隊營銷時代。但是到了今天，很多企業(yè)似乎還是沒有真正理解營銷隊伍專業(yè)化建設，也沒有找到營銷隊伍專業(yè)化建設的方法。這里，我的建議是： 

　?。?）提倡營銷人員集中工作的關鍵，就是要解決專長協(xié)作的問題，提高營銷隊伍的能力。大部分企業(yè)的營銷隊伍管理是松散型的，我提倡緊密型，一起工作，一起分享。如果每一天營銷人員都能有機會在市場上集中，并分享一天市場的信息和變化、顧客變化和問題、好的做法或教訓，那么這個隊伍就有了專業(yè)分享的機會和條件。而一個松散型的銷售隊伍，是無法做專業(yè)化培養(yǎng)的。 

　?。?）鼓勵具有業(yè)務專長的員工，像服務專家一樣在營銷隊伍中發(fā)揮更大的作用。營銷人員能夠以自己的專長服務顧客，是專業(yè)化成長的一個根本，而如何使具有專長的營銷人員來服務整個營銷隊伍，則是提高營銷隊伍專業(yè)化能力的關鍵點。 

　?。?）通過傳幫帶，強化培訓，強化管理，快速加強銷售隊伍的能力和素質(zhì)，信心，能力，態(tài)度，愿望是銷售隊伍實現(xiàn)真正專業(yè)化的根本。要讓銷售人員在能力上，收益上，技能上都有所提高，這樣才能充分發(fā)揮銷售人員的積極性和主動性，從而完成銷售目標并超越銷售目標。 

　　我們要明確一點的是，企業(yè)的大部分利潤來自于非目標終端的渠道自然流量，做大銷售量就要做好分銷，如果企業(yè)戴的銷售主要來自終端銷售隊伍，會浪費很大的銷售成本，做好終端的目的不是做大終端隊伍的銷量，而是掌控終端市場，給分銷渠道正常流通的機會，這一點一定要明確。 

　　企業(yè)的客戶結(jié)構偏差將導致銷售組織結(jié)構偏差，銷售組織結(jié)構偏差將導致銷售隊伍配置偏差，連鎖反映將浪費銷售資源，降低銷售效能，而所有這些都將體現(xiàn)在那張財務報表上。

3. 渠道管理 

　　客戶戰(zhàn)略，銷售隊伍建設完成后，下一步就是對渠道進行管理。這要求企業(yè)制定渠道商政策和對商務隊伍進行績效評估，商務隊伍和終端隊伍的管理模式和考核模式是不同的。商業(yè)政策是為了有效的激勵商業(yè)客戶，績效考核是為了激發(fā)商務隊伍的積極性。 

　　商業(yè)政策的原則： 

　　一、 產(chǎn)品策略，核心產(chǎn)品和老年病，多發(fā)病的常用藥進行組合，制定打包政策。 

　　二、 價格策略，結(jié)合現(xiàn)有的醫(yī)療政策，充分利用好物價，招標政策和經(jīng)銷商的心理。 

　　三、 在穩(wěn)定的年度政策之下，做好階段性的臨時政策：一級渠道以壓貨為主要目的，二級渠道以拉空一級庫存為主要目的，終端的拓展，維護是為了保證渠道商和市場的信心。 

　　對經(jīng)銷商怎樣進行管理？經(jīng)銷商管得好有五個表現(xiàn)：進的多，賣得好，庫存好，價不亂，不串貨。 

　　要想進的多，就要給經(jīng)銷商合理的有吸引力的政策和服務，但前提是不能給經(jīng)銷商串貨亂價的機會。要想賣得好就要管理好客戶的銷售進度，督促經(jīng)銷商依照計劃銷售進度進行出貨，同時要充分發(fā)揮終端隊伍的作用和調(diào)動二級分銷商的積極性，而且要管理好經(jīng)銷商的利潤，及時進行一二級渠道商的利潤盤點，每一戶經(jīng)銷商都要有及時更新的規(guī)范的文件，并督促渠道共同制定。要想庫存好，就要進行動態(tài)客戶庫存管理，實行庫存周報制度，大庫存黑名單制度，及時分銷活動的制定，并納入考核體系。 

　　要做到價不亂和不串貨，需要企業(yè)做很多工作。適度的串貨對企業(yè)拓展市場是有幫助的，如空白市場或銷售不利的市場的串貨。同時熱銷產(chǎn)品的串貨是必然的。處理方法： 

　　一． 公司內(nèi)部制定嚴格的串貨管理制度，防止實現(xiàn)人員的串貨，并使銷售人員主的監(jiān)管渠道。 

　　二． 最小限度的控制影響，最大限度的回復信心。 

　　三． 代理制對增值稅發(fā)票的需求是倒票的根源，倒票產(chǎn)生利潤，利潤產(chǎn)生價差。 

　　四． 產(chǎn)品流向失控是推動力量。 

　　總之，發(fā)生串貨亂價治理公司內(nèi)部人員即可，當然，對惡意串貨亂價的渠道商，也決不姑息。企業(yè)要利用好價格杠桿和渠道驅(qū)動，很好的管理企業(yè)的利潤，有效的客戶管理就是有效的對客戶的利潤進行管理。 

　　普藥銷售一定要做好產(chǎn)品規(guī)劃，在老年病，常見病，多發(fā)病和快速發(fā)展的產(chǎn)品（如婦科，眼科）等中去尋找好的產(chǎn)品。 

　　緊跟品牌企業(yè)的市場和終端拓展步伐，實行粘粘跟策略，那里有品牌企業(yè)的產(chǎn)品我們就賣到哪里，品牌企業(yè)的市場策略怎樣制定，我們就稍作合理的修改緊緊跟上。 

　　4. 招標管理 

　　招標，我個人認為純粹是政府弄出的又一個腐敗的噱頭或由頭，不盡對流通渠道沒有產(chǎn)生規(guī)范作用，也沒有對企業(yè)的銷售和醫(yī)院采購進行規(guī)范，反而造成了企業(yè)銷售成本直線上升，醫(yī)藥正常的流通秩序被打破，各地招標機構相互抄襲，參考，導致藥品招標價格一輪更比一輪低，而企業(yè)為了管控市場，制定了統(tǒng)一的價格體系，而招標造成了各地的價格不同，為渠道商串貨亂價提供了可能。招標鎖定了配送權，導致企業(yè)無法通過一兩家授權配送企業(yè)進行全省配送，如果企業(yè)發(fā)展其他公司進行覆蓋時，授權企業(yè)會強行加價。同時，商業(yè)客戶和應標單位關系復雜，令企業(yè)無法調(diào)整經(jīng)銷商。 

　　但目前我國情況看，招標又不得不面對怎樣進行招標管理工作呢？這就要根據(jù)實際情況進行分析，總的說來有限價，報價，競價，議價四個關口。 

　　限價是企業(yè)和政府的博弈。掛網(wǎng)使企業(yè)工作中心前移，在限價出臺前，就必須開展工作，以減少修復價格的次數(shù)，降低難度。同時，要想辦法抹去某地不滿意的中標記錄。另外，組織報價分析會，各地都對原研藥，政府單獨定價藥，專利藥，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價中成藥有照顧。企業(yè)組織材料要言簡意賅，選好關鍵詞舉證引典可考證即可。 

　　報價是企業(yè)間的競爭。企業(yè)要讀懂招標平臺發(fā)布的規(guī)則，找出與其他地區(qū)不同之處，利于企業(yè)把握機會。招標從報價到應標有3個月時間。招標負責人要有異地投標的經(jīng)驗，為企業(yè)利用好這3個月。招標負責人要想辦法了解競品在各地的globrand.com投標的情況，銷售情況，特別是投標人的經(jīng)營特征，分析其投標底線。了解自己品種的獨特優(yōu)勢，在投標時突出重點，以區(qū)分其他品種。報價依靠膽量和機會的把握，不是底就是好。 

　　競價。企業(yè)和招標方對話說理。這時要緊盯專家，避免蓋棺定論。 

　　議價。個別品種價格復議。企業(yè)向?qū)＜液驼忉尯蜕暝V。但這存在風險，可能導致更低的價格。 

　　值得注意的是，設計政策，執(zhí)行篩選還是衛(wèi)生部門的事，有些問題在招標前應該就解決。 

　　各地的招標方式，評價標準，配送方式等都在快速的變化。企業(yè)要有負責行業(yè)研究的專業(yè)人員進行研究，避免失去方向，陷入困惑。建立完善的招標內(nèi)控體系，招標是企業(yè)內(nèi)功的較量，可以令企業(yè)把握方向，防止失誤。 

　　建立內(nèi)控體系，固定招標工作流程，分配好部門責任，有獎有懲，招標后的自我評價，總結(jié)?！?nbsp;

　　5.不要相信鋪貨率 

　　鋪貨率和銷量不是正比例關系，當達到一定程度后，鋪貨率的邊際效應會減至為零，為負。