錫恩咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)姜汝祥認(rèn)為所謂的戰(zhàn)略不要太在意一時(shí)一刻的成敗，避免只是跟隨風(fēng)吹草動(dòng)在跑，不思考目標(biāo)是什么，也不知道自己為什么在跑，只自豪于比身邊的兔子跑得快。

“萬(wàn)科并不強(qiáng)調(diào)一味跑得快，而是“有質(zhì)量增長(zhǎng)”?？蛻糁艺\(chéng)，投資者回報(bào)，員工幸福，促進(jìn)行業(yè)進(jìn)步及環(huán)境和諧相處。有質(zhì)量增長(zhǎng)意味著可持續(xù)增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)公司、客戶、股東和社會(huì)的共贏增長(zhǎng)，不是追求短期增長(zhǎng)。要避免成為大而不強(qiáng)的公司，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)不能抵消管理難度上升的成本時(shí)，這個(gè)企業(yè)就到了增長(zhǎng)級(jí)限。” 　　

英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的調(diào)研結(jié)果也顯示：那些急于加快發(fā)展速度的公司在銷售收入和運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)上，反而不如那些能在關(guān)鍵時(shí)刻停下來(lái)、審視自己是否行駛在正軌上的公司。原因就在于，兩者對(duì)于“慢”和“快”有著不同的理解。企業(yè)有時(shí)將運(yùn)營(yíng)速度(快速行動(dòng))與戰(zhàn)略速度(縮短創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間)混為一談，有時(shí)創(chuàng)新比速度更有效?！　〖词故切前涂诉@樣的大公司也不能幸免于一味追求速度而遭遇迷失的厄運(yùn)。星巴克創(chuàng)始人、現(xiàn)任首席執(zhí)行官Howard Schultz深有體會(huì)地表示：“當(dāng)你把增長(zhǎng)視為一種戰(zhàn)略時(shí)，它就變得有些誘人，使人欲罷不能。但是，增長(zhǎng)不應(yīng)該是一種戰(zhàn)略；它只是一種戰(zhàn)術(shù)。這些年來(lái)，我學(xué)到的主要教訓(xùn)是，增長(zhǎng)和成功可能會(huì)掩蓋許多錯(cuò)誤，還會(huì)令我們犯更多的錯(cuò)誤，應(yīng)該提成是一種具有正確動(dòng)機(jī)的、有節(jié)制的、有益的增長(zhǎng)。” 　

陷入泥淖　

當(dāng)2000年Howard Schultz從首席執(zhí)行官退下來(lái)后，星巴克開始不斷擴(kuò)建門店，自信心暴漲，星巴克的銷售額也在與日俱增。直到2007年，星巴克開始走下坡路，由于過分追求增長(zhǎng)，星巴克忽略了公司的運(yùn)營(yíng)，漸漸流失了星巴克的一些特質(zhì)，就像脫毛線的毛衣一樣，從松動(dòng)的那一刻開始，一點(diǎn)點(diǎn)脫線。而且伴隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響及消費(fèi)者行為的變化，這加劇了星巴克內(nèi)部問題的爆發(fā)?！　?/p>

在2007年的前十年里，為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，星巴克的門店從不足1000家發(fā)展到13000家，但卻忽略了星巴克顧客的感覺。雖然大多數(shù)決策都是正確的，他們本身不足以影響消費(fèi)者的體驗(yàn)，但很不幸，日積月累，這種危害很大?！　?/p>

為了實(shí)現(xiàn)每一季度的預(yù)期銷售增長(zhǎng)，星巴克迅速擴(kuò)建門店，甚至每天能開6家店，以至于常常選擇了不適合的位置，而且也沒對(duì)新聘請(qǐng)的咖啡師進(jìn)行足夠的培訓(xùn)。他們會(huì)將優(yōu)秀的門店經(jīng)理調(diào)去負(fù)責(zé)一家新店，然后提升那些尚未經(jīng)過培訓(xùn)的咖啡師接替他們的位置，這讓他們?cè)谛碌昱c老店之間顧此失彼?！　?/p>

星巴克在華爾街和公司內(nèi)部的重壓之下追求同店銷售額增長(zhǎng)。他們推出了遠(yuǎn)離咖啡核心的商品，比如唱片，就好比“我們?cè)谫惻?，卻忘了為什么而賽跑”。從2003年，星巴克開始銷售三明治，2006年推出香腸，這帶動(dòng)了銷售，但卻影響了店內(nèi)咖啡的香氣，損壞了星巴克的特質(zhì)。畢竟星巴克不能像其他的快餐店一樣推陳出新，久而久之顧客就厭煩了這種香腸?！　?/p>

為了提高擴(kuò)張效率，星巴克還過于精簡(jiǎn)門店設(shè)計(jì)，但其中一個(gè)后果就是千店一面，星巴克失去了昔日的靈魂。星巴克的供應(yīng)鏈管理部門在高速擴(kuò)張中也出了問題。由于這一部門運(yùn)轉(zhuǎn)太快，根本沒有時(shí)間與成本效益的觀念，他們多年來(lái)一直忙于把物品送到店里，沒有足夠的時(shí)間來(lái)關(guān)注規(guī)范與培養(yǎng)能力。　　

增長(zhǎng)掩飾了太多問題，就像一個(gè)醫(yī)生每年都要檢測(cè)病人的身高和體重，卻檢查不出病人的血壓和心率一樣。星巴克沒有在關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的細(xì)節(jié)上自我審視，只考慮數(shù)百萬(wàn)顧客及上千家門店而忽略了每一位顧客和每一杯咖啡?！　?/p>

盲目增長(zhǎng)逐漸對(duì)星巴克的業(yè)績(jī)產(chǎn)生副作用。2006年，星巴克表現(xiàn)稍遜，顧客在門店銷售額開始減少，到了2007年，門店交易率放緩，低至歷史最低水平，那一年，星巴克的股價(jià)跌了42%。進(jìn)入到2008年，星巴克的業(yè)績(jī)開始真正遭遇滑鐵盧，此前的隱患完全爆發(fā)，第一季度的財(cái)報(bào)中，同店增長(zhǎng)只有1%，跌至歷史最低水平。到了第三季度，星巴克出現(xiàn)了歷史上首次虧損?！　?/p>

為健康而戰(zhàn)　　

當(dāng)Howard Schultz意識(shí)到了星巴克的根基在動(dòng)搖時(shí)，他重新?lián)蜟EO。他表示，星巴克迫切需要回歸核心，秉承傳統(tǒng)，重新喚起熱情，要為顧客再次光臨而做出必要改變。　　

Howard Schultz上任之后就做了一個(gè)具有歷史意義的重大舉措，在2008年2月26日，全美7100家門店集體停業(yè)4個(gè)小時(shí)，關(guān)起門來(lái)進(jìn)行門店教育與培訓(xùn)，培訓(xùn)門店這些生疏的咖啡師如何致力于使意式濃縮咖啡臻于完美，這讓星巴克損失了600萬(wàn)美元，但為了完美的咖啡，星巴克別無(wú)選擇?！　?/p>

之后，Howard Schultz召開了2008年領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)，邀請(qǐng)8000名美國(guó)門店經(jīng)理和另外2000名伙伴參與，他們選擇了新奧爾良，星巴克與這座需要重建的城市一樣，也需要重新認(rèn)識(shí)自己。直覺告訴Howard Schultz,一旦成功會(huì)讓門店管理團(tuán)隊(duì)情系星巴克，這種情感維系是他們迫切需要與公司建立的紐帶?！　?/p>

重新?lián)蜟EO后，Howard Schultz建立了“創(chuàng)建與我們咖啡相稱的創(chuàng)新性增長(zhǎng)平臺(tái)”，綱領(lǐng)內(nèi)容包括：　　1、成為咖啡界無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)袖：推出最受歡迎新咖啡，使用新的咖啡機(jī)以提高工作效率?！　?/p>

2、吸引并激勵(lì)星巴克的伙伴們：推出星巴克忠誠(chéng)顧客計(jì)劃，探索社交媒體，投資門店的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展精益求精的門店管理技術(shù)?！　?/p>

3、擴(kuò)大海外業(yè)務(wù)，讓每個(gè)門店成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的核心：加大在新興市場(chǎng)如中國(guó)的發(fā)展，更新門店設(shè)計(jì)理念，推出概念店?！　?/p>

4、做道德采購(gòu)與環(huán)境保護(hù)的領(lǐng)軍者：繼續(xù)加大基于保護(hù)環(huán)境的道德采購(gòu)比例，成立社區(qū)志愿隊(duì)來(lái)回饋社區(qū)，強(qiáng)化門店環(huán)保。　　

5、建立可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)模式：削減成本(2009年總共削減了5.8億美元的永久性成本)，改善供應(yīng)鏈，升級(jí)門店IT技術(shù)。　　

但不幸的是，并非所有的門店可以改革，Howard Schultz挺住外界的壓力，決定關(guān)閉600家美國(guó)本土的無(wú)藥可治的門店。這些要關(guān)閉的門店中有70%的門店都是3年內(nèi)所新開的門店，占據(jù)過去三年新店數(shù)量的20%，充分暴露了星巴克在選址上的失誤，這是狂妄自大的絕佳例證?！　?/p>

全面醫(yī)療保險(xiǎn)制度成為星巴克的標(biāo)志，但這項(xiàng)開支在上升，2009年這項(xiàng)支出為2.5億美元，與2000年相比，增長(zhǎng)了50%，有人建議Howard Schultz大幅削減，處在困境期的公司做出這樣的決策是可以理解的，但Howard Schultz并沒有行事，他覺得這會(huì)令公司與伙伴們的建立信任關(guān)系遭遇危機(jī)。　　

2009年第三季度，星巴克出現(xiàn)自2008年一季度的首次盈利增長(zhǎng)，這歸功于過去18個(gè)月的各項(xiàng)舉措，這是星巴克邁向勝利的一步，第四個(gè)季度的表現(xiàn)又優(yōu)于第三季度，星巴克的門店表現(xiàn)一天好于一天，到2010年第三季度，星巴克創(chuàng)造了歷史上最好的財(cái)務(wù)年度?！　⌒前涂擞昧藥缀鮾赡甑臅r(shí)間再次證明自己還是世界上無(wú)可爭(zhēng)議的咖啡領(lǐng)袖?！　?注：本文摘編于星巴克創(chuàng)始人新書《一路向前》)